TÂM LÝ HỌC DÀNH CHO LÃNH ĐẠO

 Tác giả: Dean Tjosvold và Mary M. Tjosvold

"Việc đọc cuốn sách này là một trong những bước tiến quan trọng nhất trong sự nghiệp của bất kỳ nhà quản lý nào"

Trong các tổ chức kinh doanh theo hướng tập thể ngày nay, mỗi nhà quản lý là một nhà lãnh đạo. Cuốn sách hấp dẫn và đầy tính giáo dục này sẽ mang đến cho bạn các kỹ năng và kiến thức tâm lý mà mọi nhà quản lý/ lãnh đạo đều cần có để thúc đẩy, trao quyền hành động và hợp nhất nhân viên của mình một cách có hiệu quả.

"Tôi ước gì cuốn sách này xuất hiện vào thời điểm khi chúng tôi thực hiện chương trình đào tạo cho các nhà quản lý chương trình mới. Mặc dù luôn hài lòng về kiến thức của mình nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo đều không nghiên cứu về tâm lý học của thuật lãnh đạo và đây có vẻ như là nguyên nhân gây ra nhiều rắc rối trong sự nghiệp của họ. Tâm lý học dành cho lãnh đạo chứa đựng cái nhìn thấu đáo về những thách thức này đồng thời đề xuất các phương pháp tiếp cận hiệu quả và thực tiễn để đạt được các mục tiêu kinh doanh" - Candice L.Phelan, PhD.

PHẦN GIỚI THIỆU

Thách thức đặt ra đối với các nhà lãnh đạo là phải đoàn kết mọi người vì mục đích chung. Việc hoàn thành cam kết đó trong thế giới phân khúc, không ngừng biến động và đầy áp lực hiện nay đòi hỏi bản thân nhà lãnh đạo phải có tính chính trực, sự tự nhận thức và nhạy cảm đối với mọi người. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm, có khả năng ăn nói lưu loát và là mẫu người của phương pháp làm việc mới, có óc tổ chức và linh hoạt. Nhà lãnh đạo phải biết cách khiến mọi người trung thành và có kế hoạch cho tương lai mà không cần bảo đảm về một công việc lâu dài. Nhà lãnh đạo phải đối mặt với các xung đột và giải quyết chúng một cách trung thực và cởi mở nhằm giảm thiểu thất bại và giải quyết được vấn đề. Ngày nay, nhà lãnh đạo đòi hỏi phải kiên trì, phóng khoáng, hiểu biết, và giúp nhân viên có động lực và kỹ năng.

Dù muốn hay không nhà lãnh đạo phải là nhà tâm lý học. Việc áp dụng kiến thức về tài chính, kỹ thuật và các chuyên môn khác của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào vai trò của họ và ngành nghề mà họ tham gia, nhưng tất cả nhà lãnh đạo đều phải làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành các mục tiêu. Để đối mặt với các thử thách lãnh đạo hiện nay, nhà lãnh đạo phải có kiến thức vững chắc về tâm lý học cũng như kỹ năng và quyết tâm áp dụng chúng. Cuốn sách này trình bày những hiểu biết sâu sắc về tâm lý học đối với các vấn đề quan trọng như tầm nhìn chung, hợp tác, quyền lực, cảm xúc và xung đột để dẫn dắt bạn và nhân viên của bạn trở thành một đội ngũ làm việc hiệu quả.

Nhà lãnh đạo ở vào vị trí đặc biệt để tận dụng được kiến thức về tâm lý học. Mỗi ngày, nhà lãnh đạo phải đáp lại các mối bận tâm của nhân viên, quan tâm đến cảm giác của họ, khiến họ yên lòng và cân nhắc các kế hoạch của bản thân. Nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự thành thật và những công việc cần đạt được. Họ phải là người dày dạn và biết cách đương đầu với áp lực. Nhà lãnh đạo thúc đẩy và truyền năng lượng cho nhân viên thông qua hình thức khen thưởng. Nhà lãnh đạo phải biết khuyến khích và củng cố văn hóa đoàn kết trong một tổ chức.

Nhân viên luôn tìm kiếm ở người lãnh đạo sự định hướng, các chuẩn mực đạo đức và phương pháp làm việc. Liệu các nhân viên có phải tỏ ra thờ ơ và lạnh lùng không, hoặc có nên thẳng thắn và trung thực không? Họ nên cởi mở hay thận trọng? Nhân viên muốn biết liệu cấp trên muốn họ làm việc độc lập, thi đua, hay nỗ lực cùng nhau để hoàn thành mục tiêu chung.

Nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống hàng ngày của nhân viên cũng như kinh nghiệm về thành công của họ. Nhân viên có cảm nghĩ và quan điểm mạnh mẽ về cấp trên của mình. Đáng tiếc là họ thường trở nên thất vọng khi cấp trên của họ quá kiêu căng và thô lỗ hoặc quá kém cỏi và nhạt nhẽo.

Nhiều nhà quản lý mà chúng tôi từng có dịp cộng tác thường phàn nàn về cấp trên của mình, thậm chí còn mô tả sếp là tầm thường và bất tài. (Họ không mấy lo lắng rằng cấp dưới của họ sẽ trở nên thất vọng). Cách đây vài năm, trong chương trình bạn nghe đài bàn về những điều tạo nên một lãnh đạo giỏi, thính giả đã được nghe những điều hơi “lạ tai” khi một số người bình luận về cấp trên của mình với giọng điệu rất chua chát. Phát thanh viên của chương trình đã hy vọng một ngày nào đó, cô ta sẽ gặp được một vị sếp lý tưởng!

ỨNG DỤNG CUỐN SÁCH NÀY VÀO THỰC TẾ

Tâm lý học chính là nghiên cứu về con người. Đôi khi, các nhà tâm lý học tự giới hạn mình trong phạm vi nghiên cứu hành vi con người, nhưng họ sẽ không thể hiểu được các hành động nếu không cân nhắc các yếu tố khác như mục đích, cảm xúc, ý tưởng, quan điểm và tình huống. Thuật lãnh đạo là một điều gì đó hơn cả hành động của một người chủ chương bình đẳng. Khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tạo ra ảnh hưởng đối với các nhân viên phụ thuộc vào việc các nhân viên này là ai, đang ở trong hoàn cảnh nào, văn hóa công ty nơi họ làm việc và mối quan hệ giữa họ với nhà lãnh đạo đó và giữa họ với các nhân viên khác.

Áp dụng các ý tưởng từ tâm lý học vào cuộc sống

Các nhà giáo dục, nhà văn, chính trị gia và nhiều người khác đã tiết lộ về các nguyên lý cơ bản của tâm lý học trong các buổi lên lớp, các cuốn sách, các bài viết được yêu thích, và các chương trình phát thanh truyền hình. Chúng ta được biết về những sai sót của việc trừng phạt, tầm quan trọng của việc khích lệ người khác để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình, giá trị của việc công nhận và sự cần thiết của việc cảm thông lắng nghe những người đang phiền muộn. Chúng ta đều hiểu được tầm quan trọng của các mối quan hệ tốt đẹp, nơi mọi người tin tưởng lẫn nhau. Chúng ta cũng hiểu rằng sự căng thẳng có hại cho sức khỏe, và rằng hoạt động thể thao cũng như các mối quan hệ xã hội có thể giúp chúng ta vượt qua được sự căng thẳng đó. Việc mọi người nên tự tin vào chính mình và tự nhận biết giá trị của bản thân được coi là nền tảng cơ bản. Nhiều khái niệm tâm lý hiện nay được công nhận rộng rãi như thể chúng là kiến thức cơ bản không thể thiếu. Chúng ta biết “cách hành động” theo nhiều khái niệm tâm lý đúng đắn. Tuy nhiên, việc “thấu hiểu” và “thực hiện” là hai vấn đề khác nhau.

Các khái niệm này phải được kết hợp chặt chẽ trong công việc hàng ngày của nhà lãnh đạo để đạt được kết quả tối ưu nhất. Việc hiểu được một khái niệm không có nghĩa là khái niệm đó tự động chuyển thành hành động, việc tin rằng bạn nên thông cảm với người khác không có nghĩa là bạn biết cảm thông ngay lập tức. Mục đích của cuốn sách này là giúp các nhà lãnh đạo xây dựng, mở rộng và chọn lọc các ý tưởng, đồng thời khuyến khích mọi người cùng thảo luận và áp dụng chúng vào thực tế cuộc sống. Mỗi chương sẽ chỉ ra cách áp dụng các khái niệm tâm lý tại nơi làm việc và trong các tình huống căng thẳng.

Những quan niệm sai lầm

Mặc dù xung đột không phải là vấn đề bị hiểu sai nhiều nhất trong các tổ chức nhưng nó cũng gần như thế. Mọi người thường cho rằng xung đột là tiêu cực và có thể tránh được. Nghiên cứu tâm lý cho thấy cả hai giả định trên đều không đúng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi mọi người đều được chuyên môn hóa, nhu cầu tiết giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm rất mạnh mẽ, cộng với áp lực đổi mới không ngừng, khi đó xung đột sẽ xuất hiện. Mọi người có cách trải nghiệm sự thay đổi khác nhau và do đó phản ứng của họ đối với thay đổi đó cũng khác nhau.

Thật may mắn là xung đột vẫn có tác động tích cực và là “đồng minh” đáng giá trong việc học hỏi và thích ứng với thay đổi. Chẳng hạn, chúng tôi phát hiện ra rằng, một xung đột được thảo luận kỹ có thể giúp giải quyết được phàn nàn của khách hàng, mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, áp dụng công nghệ mới và đối phó với các nguy cơ đe dọa sự an toàn của máy bay. Xung đột không phải là vấn đề mà là một phần của giải pháp. Nhà lãnh đạo phải chuẩn bị và làm trung gian hòa giải xung đột chứ không phải tìm cách ngăn cấm đoán nó xảy ra.

Xung đột khiến mọi người hợp tác và thống nhất với nhau. Khi cùng làm việc vì mục tiêu chung, mọi người thường không thống nhất với nhau về cách thức đạt được mục tiêu, cách thức phân chia công việc cũng như thành quả và cách đối xử lẫn nhau. Ta không thể ép buộc mọi người đi đến thống nhất nếu không thảo luận một cách thẳng thắn với nhau. “Dục tốc bất đạt, vạn sự khởi đầu nan”.

Xung đột mở là cách tạo ra sự thống nhất và tương tác lẫn nhau. Tuy nhiên, nó cần phải được nhìn nhận và xử lý đúng cách. Việc phát triển xung đột tích cực này trong tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hết sức khéo léo. Chương 11 sẽ thảo luận rõ hơn về quản lý xung đột trong tổ chức.

Sự cạnh tranh cũng bị hiểu sai rất nhiều. Một số nhà lý luận cho rằng cạnh tranh sẽ khiến các doanh nghiệp hoạt động năng suất và hiệu quả hơn. Các tác giả khác thì tin rằng, dù được cho là cần thiết đối với doanh nghiệp, nhưng cạnh tranh lại có tác động tiêu cực đến mọi người. Và không có định nghĩa rõ ràng nào về sự cạnh tranh. Cạnh tranh có nghĩa như thế nào: một hệ thống thị trường tự do, một cuộc chiến thắng thua, một sự phấn đấu, một xung đột mở hay nỗ lực đạt được kết quả kinh doanh đáng mơ ước?

Cuốn sách này sẽ xem xét những lý thuyết và công trình nghiên cứu nhằm làm rõ được mối quan hệ giữa cạnh tranh và hợp tác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các mục tiêu hợp tác, chồng chéo sẽ đẩy mạnh tinh thần hợp tác mạnh mẽ, từ đó giúp các doanh nghiệp cải tiến và thích ứng với tình hình mới. Sự hợp tác bên trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đó cạnh tranh trên thương trường. Các nhà lãnh đạo chủ trương cạnh tranh – những người chú trọng đến cách hành xử kinh doanh theo kiểu “thắng - thua” – sẽ gây nghi ngờ và làm suy yếu các nỗ lực phối hợp cần thiết cho sự thành công của nhóm cũng như của doanh nghiệp. Điều ngạc nhiên là các nhà lãnh đạo chủ trương cạnh tranh này – những người chưa chắc có thể thảo luận về xung động một cách khéo léo – luôn tìm cách né tránh thảo luận trực tiếp về xung đột để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả. Chương 6 sẽ định nghĩa và thảo luận các khái niệm giúp nhà quản lý hiểu về hợp tác và cạnh tranh.

Phá vỡ lối tư duy nửa vời

Xung đột - hợp tác, cạnh tranh - hợp tác và các thỏa hiệp khác chi phối cách suy nghĩ về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tập trung vào việc giảm giá thành hoặc cải tiến chất lượng, chú trọng đến việc cổ vũ các nhóm hoặc cá nhân, đến hiệu suất làm việc hoặc sự đổi mới. Các nhà lãnh đạo phải lựa chọn giữa sự thăng tiến nghề nghiệp của bản thân và sự thăng tiến của nhân viên, giữa con người và năng suất, giữa sự giám sát và tự quản. Nhưng đối với hợp tác và xung đột, lối tư duy “nửa vời” che giấu sự bối rối và là lý do để biện minh cho những biện pháp không hiệu quả.

Từ thập niên 60, các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã tạo ra một huyền thoại rằng có một sự thỏa hiệp không thể tránh được giữa chi phí và chất lượng, giữa chi phí và sự da dạng, tuy nhiên, các nhà sản xuất xe hơi khác vẫn chưa thừa nhận điều đó trong nhiều thập kỷ. Rõ ràng, một tổ chức hoạt động hiệu quả là cần thiết cho môi trường làm việc lành mạnh. Sự thiếu hiệu quả có thể là điều gây căng thẳng nhất so với các áp lực công việc hiện nay, mọi người cảm thấy chán nản, bất lực và lo lắng về sự an toàn trong công việc của mình.

Các áp lực lớn về sản xuất hiện nay chính là động cơ thúc đẩy nhà lãnh đạo tạo ra những doanh nghiệp đề cao con người. Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó, nhà lãnh đạo phải thoát khỏi lối tư duy rập khuôn, nửa vời. Tâm lý học không hứa hẹn rằng mọi người sẽ có được những gì mình muốn, nhưng nó gợi ý về cách đạt được điều đó. Chương 4 và 5 sẽ tổng kết cách hợp nhất các quyền lợi của nhân viên, nhà quản lý, khách hàng, cổ đông và cộng đồng để tạo nên những doanh nghiệp có khả năng tồn tại và phát triển trong thập niên 90 và xa hơn nữa.

Hãy sử dụng cuốn sách này để khẳng định một lần nữa cam kết của bạn đối với việc áp dụng các khái niệm tâm lý cơ bản và thiết yếu để tạo nên sự tự tin và động lực cho các cá nhân, nuôi dưỡng các mối quan hệ đáng tin cậy, thể hiện sự đồng cảm và đương đầu với áp lực. Chúng tôi cũng muốn bạn thách thức lối tư duy thông thường về xung đột và cạnh tranh, đồng thời tạo ra các phương pháp lãnh đạo và tổ chức.

TÂM LÝ HỌC CỦA CHÚNG TÔI VÀ CỦA CÁC BẠN

Chúng tôi đã phát triển các khái niệm tâm lý của mình thông qua nghiên cứu mở rộng và viết lách. Chúng tôi đã phỏng vấn hàng trăm nhà quản lý và người lao động về kinh nghiệm của họ, công bố hơn 75 nghiên cứu thực nghiệm về tính tương thuộc trong các tổ chức và 35 bài phê bình về các tài liệu khoa học cũng như các chương tóm tắt kiến thức, đồng thời là tác giả của 15 cuốn sách và bài thuyết trình tại các buổi hội thảo. Chúng tôi khai thác các nghiên cứu sâu rộng mang tính lý thuyết của nhiều nhà tâm lý học để phát triển ý tưởng của mình về thuật lãnh đạo và về các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, cũng giống như bạn, kinh nghiệm của chúng tôi đã tác động đến các viễn cảnh tâm lý của chính mình. Kể từ thập niên 70, chúng tôi đã cùng thân mẫu xây dựng nên một công ty gia đình chuyên về dịch vụ chăm sóc sức khỏe và nhà ở cho người già và người tàn tật, và giờ đây, công ty đó trị giá 12 triệu đô-la Mỹ. Chúng tôi làm việc với đội ngũ nhân viên để phát triển các mối quan hệ thân thiết với khách hàng và khuyến khích họ xây dựng khả năng của bạn thân. Chúng tôi đầu tư rất nhiều vào việc phát triển một tổ chức làm việc theo nhóm, nơi nhân viên làm việc cùng nhau để tự quản lý và phục vụ khách hàng. Chúng tôi cân nhắc các quyết định và phương hướng kinh doanh, hỗ trợ nhau đối phó với rủi ro của các dự án mới cũng như sức ép khi vận hành một công ty. Gia đình chúng tôi và kinh nghiệm của mỗi người cũng đã ảnh hưởng đến niềm tin của chúng tôi.

Cuốn sách này chứa đựng các ý tưởng, sự thấu hiểu, và những đúc kết dựa trên nghiên cứu và trải nghiệm mà chúng tôi cho là rất cần thiết cho việc lãnh đạo. Các ý tưởng trong cuốn sách này sẽ giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cho dù bạn đang lèo lái một nhóm nhỏ hay một doanh nghiệp lớn. Mục đích của cuốn sách không phải đưa ra cái nhìn tổng quát về tâm lý học với các ý tưởng và vấn đề mà các nhà tâm lý học đang nghiên cứu, cũng không phải để tóm tắt các lý thuyết về thuật lãnh đạo hay tìm hiểu về tính cách của các nhà lãnh đạo, mà giúp bạn phát triển khả năng tâm lý và sự tự tin trên con đường đến với vị trí lãnh đạo.

Tâm lý dành cho lãnh đạo là cuốn sách hướng tới hành động, bạn có thể sử dụng nó để lãnh đạo tập thể của mình. Cuốn sách này cũng được dựa trên các nghiên cứu, được rút ra từ các nghiên cứu tâm lý giáo dục về kiến thức và tâm lý xã hội, cũng như nghiên cứu hành vi tổ chức về thuật lãnh đạo, tinh thần làm việc tập thể và tính hiệu quả của doanh nghiệp.

ĐÓN NHẬN THỬ THÁCH

Nhà lãnh đạo cần phải thoát khỏi hình thức tổ chức điều khiển theo lệnh, đồng thời phá vỡ sự nghi ngờ và quá trình phân đoạn mà nó tạo ra. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra nhiều cách làm việc mới, mang tính tổng hợp hơn để doanh nghiệp luôn thích nghi với tốc độ thay đổi nhanh chóng của thị trường. Họ cũng phải tạo ra được các đội ngũ nhân viên có khả năng tự quản mà không cần đến bộ máy giám sát cồng kềnh, tốn kém. Các doanh nghiệp ngày nay phải thay đổi hoặc sẽ bị thay đổi; nếu không, chúng sẽ bị tụt hậu.

Nhà lãnh đạo có trách nhiệm giúp đỡ nhân viên mới nhanh chóng đóng góp công sức cho tổ chức chứ không phải mất hàng tháng thử - sai mới tìm ra được căn nguyên của vấn đề. Họ có trách nhiệm tạo ra mối liên kết và gắn bó chặt chẽ giữa các cá nhân khác nhau và nhóm phát triển sản phẩm mới trong giới hạn thời gian chặt chẽ.

Nhà lãnh đạo phải là người rất có năng lực. Họ cần phải tự tin và dễ tiếp xúc, khác biệt và có tổ chức, trung thực và tự chủ, sôi nổi và biết kiềm chế, kiên định và linh hoạt. Nhà lãnh đạo phải xây dựng được một tổ chức biết học hỏi và thích ứng, phục vụ khách hàng một cách hiệu quả và tạo ra những sản phẩm có chất lượng. Người lãnh đạo phải thể hiện được đường lối đối với tổ chức: hiệu quả về chi phí, đạo đức và công bằng.

Bất chấp những yêu cầu này, nhà lãnh đạo vẫn ít được hỗ trợ. Họ được thăng tiến, được chúc mừng và sau đó bị bỏ mặc để tự xoay xở. Khuôn mẫu và những giả định sai lầm cản trở việc trở thành một lãnh đạo giỏi. Tâm lý học dành cho lãnh đạo sẽ khắc phục một số nhược điểm này bằng các ý tưởng và kỹ năng quan trọng, giúp nhà quản lý vượt qua mọi trở ngại và được tưởng thưởng xứng đáng trong vai trò lãnh đạo.

Phần I. TÂM LÝ HỌC ĐỂ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG

Khác biệt rõ ràng nhất giữa một doanh nghiệp tương lai và chính bản thân nó trong hiện tại không phải là sản phẩm được tạo ra hay thiết bị được sử dụng, mà là đối tượng nào sẽ làm việc, làm việc như thế nào, vì sao họ làm việc và công việc nào có ý nghĩa đối với họ.

ROBERT D. HAAS, TỔNG GIÁM ĐỐC, LEVI STRAUSS

Nhà lãnh đạo phải thoát khỏi những khuôn mẫu và lề thói cũ để tạo ra một doanh nghiệp không ngừng cải tiến chất lượng và cắt giảm chi phí để phát triển trên thị trường đầy biến động ngày nay. Chương 1 cho thấy kiến thức tâm lý mà nhà lãnh đạo cần có để tạo ra các kết quả kinh doanh đáng kể nhằm đạt được cam kết bên trong doanh nghiệp. Họ phải biến khát vọng và tầm nhìn thành các phương pháp làm việc mới, cụ thể.

Việc học hỏi là hành trình chung gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên với nhau. Để trở nên đáng tin cậy và thuyết phục, bản thân nhà lãnh đạo phải luôn học hỏi và tự phát triển để làm gương cho nhân viên. Chương 2 sẽ mô tả cách thức phát triển khả năng lãnh đạo và làm việc chung giữa mọi người nhờ áp dụng các khái niệm tâm lý và suy ngẫm dựa trên kinh nghiệm của bản thân họ. Việc lãnh đạo và nghiên cứu tâm lý học nên được thực hiện song hành, hơn là riêng lẻ từng cái một.

Chương 1. CÁC MỤC TIÊU TRỌNG ĐIỂM CỦA BẠN

Lãnh đạo là người có khả năng khiến người khác làm điều họ không muốn và trở nên thích thú với nó.

TỐNG THỐNG MỸ HARRY S TRUMAN

Thuật lãnh đạo là khả năng quyết định việc nào cần phải thực hiện, sau đó khiến người khác muốn thực hiện chúng.

TỔNG THỐNG MỸ DWIGHT D. EISENHOWER

Năm 1984, Arden C. Sims, chủ tịch công ty Globe Metallurgical, đối mặt với một vấn đề phiền não: làm cách nào để khiến cho một công ty già cỗi, quan liêu, chi phí cao và chất lượng thấp có thể cạnh tranh trên một thị trường, nơi các nhà sản xuất Nhật Bản chào bán những sản phẩm cao cấp, còn các nhà sản xuất Brazil và Argentina chào bán những sản phẩm với giá rẻ hơn. Khách hàng mua thép và nhôm hủy bỏ đơn đặt hàng và bắt tay vào việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp. Công đoàn từ chối thay đổi và cuối cùng đã kêu gọi đình công.

Với sự lãnh đạo kiên trì của Sims, Globe đã vượt qua những khó khăn đó và trở thành công ty chất lượng cao, chi phí thấp. Năm 1988, Globe là công ty nhỏ đầu tiên đạt được giải thưởng Baldrigde về chất lượng và giải Shingo cho nhà sản xuất xuất sắc năm 1989. Những giải thưởng đó không làm ảnh hưởng đến con đường đạt đến sự hoàn mỹ của Globe.

Biện pháp cắt giảm chi phí đầy kiên quyết nhưng theo kiểu truyền thống vào giữa thập niên 80 đã chứng tỏ được tính không phù hợp của nó. Lại rơi vào khó khăn, Sims bắt đầu thử nghiệm, và với sự thôi thúc của Ford, GM và các khách hàng khác, ông chính thức thực hiện một chương trình chi phí, hiệu quả và chất lượng. Tất cả mọi nhân viên trong nhà máy đều phải trải qua 6 giờ huấn luyện về kiểm soát quy trình thống kê cơ bản bao gồm các biểu đồ kiểm soát. Đây không phải là một lựa chọn, hoặc là họ phải chấp nhận hoặc là chẳng có chỗ nào dành cho họ. Sims đã nghiêm túc nhắc nhở các nhân viên giám sát về cách quản lý chưa phù hợp của họ nhưng không hề sa thải người nào. Công nhân còn đi thăm nhà máy của khách hàng để đánh giá đúng về tầm quan trọng của hợp kim Globe.

Những nguyên tắc làm việc cứng nhắc đã kìm hãm sự đột phá. Với Sims câu trả lời là thương thảo một hợp đồng khác, nhưng đó không phải là câu trả lời của Hiệp hội công nhân ngành thép Mỹ. Công ty mẹ thông báo muốn bán Globe, hiệp hội cho rằng Sims sẽ không dám để xảy ra đình công.

Nhưng Sims tin rằng đã thành công lâu dài, Globe cần phải có sự hợp tác của các công nhân để giảm chi phí và công việc. Tháng 10 năm 1988, hiệp hội bắt đầu đình công, Sims cùng 35 công nhân ăn lương và 10 quản lý bước vào nhà máy để vận hành 2 trong số 5 lò luyện kim. Mọi người đều được giao nhiệm vụ, Sims - chủ tịch công ty - đã được phân công công việc bảo trì, một công việc dơ bẩn nhất trong nhà máy. Họ đã trải qua 60 giờ tiếp theo trong nhà máy và sau đó chuyển sang làm việc theo ca 12 giờ, 7 ngày trong tuần.

Thật bất ngờ, cuộc đình công kéo dài cả năm trời ấy đã cải thiện mối quan hệ giữa các nhà quản lý và các công nhân làm việc ở xưởng máy; tất cả đều là thành viên trong cùng một đội. Trong thời gian diễn ra đình công, mỗi ngày trôi qua, Sims đều ghi lại ý kiến đóng góp của mọi người để cải thiện tình hình hoạt động. Vào giờ ăn tối, mọi người đề xuất cách thức làm việc đơn giản hơn hoặc thậm chí loại bỏ các công việc và đưa ra quyết định tại chỗ. Khi cuộc đình công kéo dài đến tháng thứ 10, Globe đã hoạt động có lãi, và quan trọng hơn hết là đã khám phá ra sức mạnh tập thể để tìm ra cách cải tiến chất lượng và làm việc hiệu quả hơn.

Theo kinh nghiệm của họ thì điều này đã tạo nên tinh thần hợp tác giữa mọi người, từ thợ hàn, thợ máy vận hành cần trục vận hành lò luyện kim, tài xế xe nâng, người đốt lò, cho đến người mở vòi lò luyện kim và trợ lý lò luyện kim. Họ nhanh chóng được tổ chức thành các nhóm có chức năng chéo, mỗi nhóm gồm 8 thành viên mà không cần bất kỳ người giám sát trực tiếp nào. Họ rất ngạc nhiên khi khám phá ra rằng chỉ cần 120 người để vận hành nhà máy chứ không cần đến 350 công nhân như trước khi xảy ra đình công.

Kinh nghiệm có được từ cuộc bãi công đã thay đổi Paul Smith từ một người giám sát hoài nghi, cáu kỉnh thành một người vận hành lò luyện kim hết sức tận tụy tại Globe. Ông đã khiển trách công nhân về sự tùy tiện của họ và khiển trách ban quản lý đã không hỗ trợ ông và những người giám sát khác. Trong thời gian diễn ra cuộc đình công, ông bắt đầu kính trọng Sims và các nhà quản lý khác, đồng thời tin tưởng rằng họ rất nghiêm túc về vấn đề chất lượng và cắt giảm chi phí. Ông nhận ra rằng “Sims cũng chỉ là một con người giống như chúng ta. Ông ấy hoàn toàn bình thường. Ông ấy không lừa dối và cũng không muốn bị lừa dối”.

Một kết quả không mong muốn của cuộc bãi công là nó đã phá vỡ hiệp hội. Những việc đã xảy ra khiến nó không thể quay trở lại con đường cũ. Hiệp hội vẫn cứng nhắc và tiến hành một vụ kiện khác về việc đối xử bất công với người lao động, nhưng cuối cùng cũng gặp thất bại. Sau đó, họ đã đồng ý quay lại vô điều kiện, nhưng lúc này, Sims đã thuê 35 công nhân bên ngoài, và đến đầu năm 1988 mới thuê lại 30 công nhân cũ thuộc hiệp hội.

Globe tiếp tục phát triển với quan điểm và phương pháp làm việc mới. Sims chỉ đạo một thương vụ mua lại bằng nguồn vốn vay nhằm biến đổi công ty một cách sâu sắc hơn. Không có sự ủng hộ của công ty mẹ giàu có và những ràng buộc của họ, Sims cùng các cộng sự tại Globe đã nhân đôi cam kết và ý thức về phí tổn để xây dựng công ty.

Kế hoạch phân chia lợi nhuận được đưa ra nhằm khẳng định rằng công nhân sẽ có lợi từ chính nỗ lực của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy. Thông tin về ngân sách, tiền lương và tiền công, các khoản đầu tư và các chi phí khác đều được chia sẻ với công nhân. Sims tổ chức các cuộc họp hàng quý với các nhóm nhân viên khoảng từ 10-20 người để thảo luận tất cả các vấn đề của công ty và lắng nghe những mối quan tâm, lo lắng của họ. Cách quản lý này khiến người lao động dốc sức hoàn thành công việc tại nhà máy. Chính người lao động khởi xướng và thiết lập ngân sách đó để biết được họ có thể mong đợi điều gì khi tạo ra lợi nhuận. Với một tập thể như thế, Globe tích lũy được trung bình khoảng 4 triệu đô la một năm từ những khoản tiết kiệm chi phí liên quan đến chất lượng.

Tự tin hơn vào khả năng của mình, Globe đã vươn ra toàn cầu. Việc chú trọng đến các sản phẩm kim loại chuyên dụng đòi hỏi các lò luyện kim của công ty phải hoạt động hết công suất. Một liên minh chiến lược với Materials&Methods - một công ty của Anh - đã giúp Globe chiếm được 20% thị trường Tây âu. Tuy thành công ở Nhật đến chậm hơn nhưng Globe đã chiếm được 7% thị trường này. Sims tin chắc rằng cuối cùng Globe sẽ trở thành nhà cung cấp hàng đầu ở Nhật. Sự phát triển của Globe ở các nước còn lại của châu Á, nơi hãng này đang thay thế các công ty của Nhật trong vai trò nhà cung cấp, diễn ra nhanh hơn.

Nhu cầu tồn tại bằng cách giảm chi phí và cải thiện chất lượng đã dẫn dắt vai trò lãnh đạo của Sims và làm biến đổi Globe. Ông không định tạo ra văn hóa doanh nghiệp hay phát triển một doanh nghiệp mang tính tập thể, nhưng cuối cùng đã sử dụng chính sách này để bảo vệ và xây dựng công ty. Ông đã ứng dụng các khái niệm tâm lý cơ bản. Thông qua việc điều khiển quy trình thống kê, người lao động bắt đầu tập trung hơn vào các mục tiêu của mình và nhận dạng được những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Sims và nhân viên đã mở ra nhiều cách giao tiếp với nhau và phát triển các mối quan hệ chân thành và tôn trọng lẫn nhau. Họ đã cùng nhau giảm thiểu nhiều cấp độ quản lý, giúp công ty trở nên linh hoạt và mạnh mẽ hơn để có thể thực sự thay đổi. Nhân viên được tổ chức thành các nhóm để thực hiện công việc và nỗ lực làm việc bằng nhiều cách có hiệu quả hơn. Họ áp dụng các chính sách về phân chia lợi nhuận và an toàn lao động để củng cố lòng trung thành và tinh thần tập thể. Từ những thử thách đã trải qua, bài học được rút ra là, để phát triển một công ty thật sự, đằng sau việc cải thiện chất lượng và giảm chi phí, họ phải đương đầu với nhiều khó khăn và giải quyết mâu thuẫn.

Smith nói rằng, “Tôi cho rằng bản thân mình là một nhà quản lý khá bảo thủ. Nhưng hơn 8 năm qua, tôi đã phải chấp nhận một số rủi ro khá lớn chỉ để tồn tại, và đã phải chiến đấu trong nhiều cuộc chiến khá cam go... Và tôi nhận ra rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất để biến đổi thành công là bạn phải có được sự kính trọng của nhân viên. Tôi không có ý là người lao động phải thích bạn, mặc dù điều đó thật hữu ích, nhưng phải khiến họ hiểu rằng bạn sẽ giữ vững lập trường khi thực hiện những thay đổi lớn. Đối với những thay đổi ban đầu, bạn phải kiên trì, và cần phải chứng tỏ rằng bạn là người dám nghĩ dám làm”.

YÊU CẦU ĐẶT RA ĐỐI VỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Giống như nhiều công ty khác, Globe cũng cần có những nhà lãnh đạo tài giỏi và đáng tin cậy để được thành công. Sims đã sử dụng các mối đe dọa đến sự sống còn của công ty để thoát khỏi lối suy nghĩ và phương pháp làm việc cũ. Ông nhận ra rằng để công ty tồn tại, mọi người phải cùng làm việc theo các phương pháp mới, và ông phải chứng tỏ là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ khi nhân viên cảm thấy được trao quyền. Paul Smith, người vận hành lò luyện kim số 2 đã nhận xét: “Arden [Sims]... đã xoay chuyển mọi thứ, ai cũng nhận thấy là nếu không nhờ đến công lao của ông ấy, và sự đổi mới do ông ấy khởi xướng thì chúng tôi sẽ không có được ngày hôm nay”.

Đương đầu với thay đổi

Có rất nhiều công ty không được chuẩn bị để xoay xở với những thay đổi bất thường cũng như những cảm xúc mạnh mẽ của công việc ngày nay. Arden Sims đã nhận xét, “Tôi cho rằng rất nhiều nhà quản lý cấp cao đã đánh mất sự quyết tâm và khả năng đương đầu với thử thách. Quá trình thay đổi chẳng bao giờ là dễ dàng, và không có một công thức đặc biệt hay một giải pháp nhanh chóng nào cả. Bạn phải xắn tay áo lên và nỗ lực giải quyết nó mà không hề chùng bước”.

Những lời than phiền về công ty và sự thất vọng về các vị lãnh đạo của chúng ta là điều hết sức dễ hiểu. Nhà quản lý than phiền về tính tự mãn của người lao động, còn người lao động thì phàn nàn về tính tư lợi của nhà quản lý. Theo các kết quả thăm dò ý kiến trong thập niên 80, người lao động luôn ao ước được cởi mở và cộng tác nhiều hơn với ban quản lý nhưng lại cho rằng họ ít được đối xử chân thành.

Khoảng 60-70% nhân viên trong các loại kinh doanh nghiệp khác nhau cho rằng người giám sát trực tiếp của họ là nguyên nhân lớn nhất gây căng thẳng trong công việc. Trong 10 năm qua, 50% nhân viên quản lý cấp cao bị sa thải.

Chúng ta bị bất ngờ nên không kịp chuẩn bị. Chúng ta kỳ vọng sự thay đổi đó sẽ có ích và hy vọng sẽ đoán trước được diễn biến công việc của mình. Cảm xúc và các mối quan hệ chỉ dành cho cuộc sống bên ngoài công việc. Các tác phẩm văn học thường mô tả những bi kịch và đấu tranh trong gia đình và trong cuộc sống cá nhân, hiếm khi nào là những trang viết đầy kịch tính về công việc. Khuôn mẫu về một ông chủ hà khắc và một nhân viên khó bảo ảnh hưởng đến quan điểm và suy nghĩ của chúng ta về cuộc sống nơi công sở.

Kinh doanh phải dựa trên lý trí và không bị ảnh hưởng bởi tình cảm con người. Chỉ nên tập trung vào kết quả và những gì cần có để hoàn thành công việc. Ban quản lý đưa ra các chính sách, các nhà quản lý ra quyết định và giải quyết vấn đề, còn người lao động thì thực hiện những công việc được giao. Mọi người làm công việc của mình để có đủ tiền chi tiêu cho cuộc sống bên ngoài công việc. Những giả định này đã đi quá xa thực tế nên không còn tác dụng nữa.

Cảm xúc, sự chán nản tại nơi làm việc hiện nay lớn đến mức chúng ta không thể phủ nhận được. Mọi người cảm thấy bị thiêu đốt bởi những cơn khủng hoảng và những đòi hỏi triền miên để công việc được hoàn thành. Một số người quá sợ hãi không dám nói ra suy nghĩ của mình, hoặc thậm chí không dám có con vì sợ ảnh hưởng đến công việc. Nhiều người không còn nhiệt huyết để hy sinh và cống hiến cho công ty bởi người chủ đã đòi hỏi quá nhiều ở họ. Do cảm thấy áp lực, lo âu nên họ bắt đầu tìm kiếm ý nghĩa và mục đích của công việc.

Sự bất mãn của mọi người sẽ gây ra những mối nguy hại lớn, bởi vì doanh nghiệp cần có những nhân viên tận tụy, giỏi giang để giải quyết những vấn đề đang xảy ra. Để cắt giảm chi phí, các doanh nghiệp đã thu hẹp bộ máy quản lý mà trước đây dùng để giám sát và dỗ ngọt nhân viên. Người lao động ngày nay phải có khả năng vận hành những công nghệ phức tạp thiết lập mối liên hệ cá nhân với khách hàng, và xử lý các thông tin chuyên môn, và điều này thường diễn ra ở một vị trí cách xa các đồng nghiệp và cấp trên của họ. Nếu các nhân viên không tin rằng công việc của họ là quan trọng và có giá trị, doanh nghiệp sẽ gặp nguy hiểm.

Cần phải có các phương pháp làm việc mới

Những nhà lãnh đạo như Arden Sims của Globe đều có một tầm nhìn - dù không nhất thiết phải là một kế hoạch - về doanh nghiệp và cách thức làm việc giữa các nhân viên. Chính tầm nhìn đó giúp nắm bắt được tâm trí và tình cảm của mọi người. Nhà lãnh đạo cung cấp thông tin và truyền cảm hứng để mọi người tin rằng họ có thể tìm thấy được các phương pháp hợp tác hiệu quả và năng suất hơn. Nhà lãnh đạo và nhân viên hướng khát vọng và cảm xúc mãnh liệt của họ để xây dựng nên một doanh nghiệp luôn biết đổi mới và phục vụ khách hàng ngày càng hiệu quả hơn.

Nếu chỉ quản lý trong phạm vi xử lý các yêu cầu của hiện tại và xoay sở cho mục tiêu ngắn hạn không thì chưa đủ. Chúng ta cần những nhà lãnh đạo biết nhận ra được những thiếu sót trong cách làm việc hiện tại, đồng thời có sự tín nhiệm, kiên trì để tạo ra tinh thần làm việc tập thể và khiến mọi người tin rằng họ đang tạo ra thay đổi chứ không phải là con tốt trong tay kẻ khác.

Tuy nhiên, chúng ta cần đến vai trò lãnh đạo không có nghĩa là sẽ có được nó. Chính những yêu cầu đặt ra đối với các nhà lãnh đạo khiến cho việc trở thành một lãnh đạo tài giỏi dường như khó khăn và có vẻ như không có nhiều mô hình thực tế để áp dụng. Người ta luôn ca ngợi những nhà lãnh đạo “đầy quyền năng” - người có thể một mình vực dậy một công ty đang trên bờ vực phá sản. Tuy nhiên, câu chuyện này dường như khác xa so với các khả năng và yêu cầu đặt ra đối với việc lãnh đạo một nhóm nhân viên có thái độ thù địch hay một công ty có uy tín đang hoạt động trong một thị trường chín mùi.

Cách quản lý điều khiển theo lệnh đã để lại nhiều nghi ngờ và mất đoàn kết trong doanh nghiệp. Tại nhiều công ty, các bộ phận nhìn nhau như kẻ thù hơn là những cộng sự để cùng tạo ra giá trị cho khách hàng. Có thể giải quyết được bất bình của người lao động nhưng ta không thể dẹp tan tư tưởng phản kháng của họ. Hầu như khắp nơi, mọi người đều than phiền rằng sếp của họ kiêu căng và lãnh đạm đến mức không thèm lắng nghe ý kiến của nhân viên. Làm cách nào các nhà lãnh đạo có thể gắn kết mọi người với nhau khi tất cả đều không tin tưởng vào họ và không tin tưởng lẫn nhau?

Chẳng trách khi các nhà quản lý tìm đến các giải pháp “mì ăn liền”. Họ hy vọng rằng, thông qua các buổi gặp mặt thường xuyên và các ý kiến ủng hộ tầm quan trọng của chất lượng cũng như một số biện pháp đánh giá của mình, doanh nghiệp sẽ tạo được sự đồng thuận và gắn kết mọi người cùng cải thiện chất lượng. Họ cho rằng, chỉ cần cử nhân viên trao đổi với khách hàng, mọi người sẽ hợp tác để cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng. Sau những can thiệp nhỏ này, mọi người được yêu cầu trở lại làm việc và đối mặt với khó khăn mới. Khi gặp sức ép họ lại quay về với các phương pháp truyền thống với hy vọng chỉ cần làm việc chăm chỉ hơn và lâu hơn là đủ.

Tại một số doanh nghiệp, ban quản lý cấp cao đã kiên quyết cơ cấu lại toàn bộ tổ chức. Họ loại bỏ nhiều cấp quản lý, cắt giảm nguồn nhân lực, thành lập các bộ phận hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể, đồng thời đề xuất các nhóm làm việc tự quản. Bất kể những thay đổi to lớn và tốn kém như thế, người ta vẫn ít quan tâm đến việc tạo ra một phương pháp mới giúp mọi người làm việc cùng nhau, cũng như tạo ra vai trò lãnh đạo cần thiết cho nó.

Các cơ cấu tổ chức mới sẽ không tự tạo ra văn hóa và phương pháp làm việc mới. Sẽ chẳng mang lại kết quả gì nếu yêu cầu số ít nhà quản lý còn lại cùng tham gia hỗ trợ thay vì yêu cầu họ lãnh đạo. Việc bàn về tinh thần làm việc tập thể hoặc phân chia mọi người thành nhóm không có nghĩa là mọi người có thể hành động tùy tiện. Hóa ra, việc chỉ trích cách thức tổ chức và quản lý truyền thống cũng như việc phác thảo các sơ đồ tổ chức mới lại dễ dàng hơn nhiều so với việc phát triển khả năng lãnh đạo để hình thành nên các tổ chức và các nhóm tương tác.

Những quan niệm lỗi thời và ý tưởng không phù hợp về con người và các mối quan hệ của con người chính là nguyên nhân gây ra thất bại của chúng ta. Kiến thức tâm lý đúng đắn là yếu tố quan trọng để tạo nên mức độ gắn bó và cam kết lâu dài trong các doanh nghiệp.

ÁP DỤNG TÂM LÝ HỌC ĐỂ TẠO RA LỢI NHUẬN SAU THUẾ

Mặc dù chỉ được xem là phép đo lường hiệu quả hoạt động tài chính, nhưng lợi nhuận sau thuế của một doanh nghiệp được tạo thành bởi nhiều yếu tố. Khả năng sinh lợi trong ngắn hạn phải cân bằng với hiệu quả trong dài hạn. Các biện pháp đánh giá chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, danh tiếng và mối quan hệ với các quan chức nhà nước, tất cả đều có liên quan đến mức lợi nhuận sau thuế. Nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng mục tiêu quan trọng hơn cả chính là duy trì đạo đức và đóng góp cho cộng đồng địa phương.

Các mục tiêu lợi nhuận phù hợp phải được đề ra trong các cuộc họp quan trọng. Các mục tiêu sống còn không phải chỉ ở đó mà các nhà lãnh đạo phải cùng với nhân viên hình dung ra chúng và phát triển các công cụ để đánh giá mức độ tiến triển. Họ phải ứng dụng tâm lý học vào việc quản lý nếu muốn đạt được một kết quả kinh doanh có ý nghĩa. Toàn doanh nghiệp cần phải tiến hành thảo luận để thấy được cách thức mà các mục tiêu lợi nhuận khác nhau bổ sung cho nhau, yếu tố nào cần được ưu tiên trong các thỏa hiệp, và cách thức mà các mục tiêu lợi nhuận gắn kết mọi người và các nhóm làm việc trong nỗ lực chung.

Tính hai mặt của tâm lý học (Ambivalence toward psychology)

Các nhà quản lý khi tiếp quản vai trò lãnh đạo đều nhận ra rằng con người là nguồn tài nguyên quý giá nhất của một doanh nghiệp. Thông qua con người, các kế hoạch được đưa ra và được thực hiện, các vấn đề được nhận biết và giải quyết, nhờ đó doanh nghiệp đạt được hiệu quả và thành công. Nơi làm việc phải là nơi mọi người có trách nhiệm giải trình và tin tưởng lẫn nhau. Bí quyết để cải tổ các doanh nghiệp là thu hút nhân tài và giành được sự tận tụy của họ. Aren Sims đã bắt đầu bằng việc thay đổi cách quản lý độc đoán của người tiền nhiệm, “Tôi biết rõ là bạn không thể điều hành hiệu quả một doanh nghiệp nếu chỉ có một người quyết định tất cả”.

Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo phải đưa mình và mọi người hướng đến các kỹ năng về quan hệ con người thay vì các kỹ năng chuyên môn và tài chính. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn còn hoài nghi về tâm lý học. Các lý thuyết về khả năng lãnh đạo dường như rất tổng quát và trừu tượng, điều này càng giúp khẳng định rằng tâm lý học rất khác xa so với yêu cầu thật sự của công việc. Dường như các nhà tâm lý học đều có nhiều mối quan tâm không thực tế về tổng thể con người, mức độ hài lòng trong công việc, việc giảm căng thẳng, những cảm nhận về tình trạng hạnh phúc và khỏe mạnh; những ý tưởng của họ không tập trung vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh và giải quyết các cơn khủng hoảng. Tâm lý học dường như chẳng liên quan đến kết quả kinh doanh cũng như những vấn đề trong thời đại của chúng ta.

Các nhà tâm lý học đã có phản ứng với những quan niệm này. Họ đã chứng tỏ được rằng việc áp dụng các quy trình tuyển chọn người hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được hàng ngàn đô-la so với việc sử dụng các phương pháp phỏng vấn thông thường. Kết quả nghiên cứu đã chứng ninh rằng, sự kết hợp sai lầm giữa người lao động với các nhóm làm việc sẽ gây lãng phí tiền bạc của doanh nghiệp, và đây quả thực là những chi phí đắt đỏ.

Việc ứng dụng tâm lý học không chỉ hoàn toàn phù hợp với nỗ lực đạt được các mục tiêu quan trọng, mà còn khẳng định lại giá trị của từng mục tiêu. Như chúng ta sẽ thấy trong các chương tiếp theo, con người muốn đạt được thành công, cảm nhận được sự thắng lợi khi hoàn thành nhiệm vụ, và trở thành một phần của một tập thể lớn hơn chính họ; họ tìm kiếm các mục tiêu và ý kiến phản hồi để có thể đạt được các mục tiêu đó. Họ cần có thông tin để khẳng định năng lực và công sức của mình. Quả thật, sự bất mãn trong công việc sẽ trở nên nhỏ bé so với nỗi lo thất nghiệp. Thất nghiệp thường là một kinh nghiệm rất tồi tệ bởi một trong những nhu cầu cơ bản của con người là được làm việc. Trong khi đó một số người có những nhu cầu cao hơn, tất cả mọi người trong chúng ta đều khát khao có được cảm giác tự hài lòng khi hoàn thành tốt một nhiệm vụ và được mọi người coi trọng.

Vấn đề thường thấy ở nhiều doanh nghiệp là họ không đánh giá và khẳng định rõ được mục tiêu chủ yếu của mình. Nhiều nhà quản lý được cho là kiên quyết cũng rất mơ hồ về mục tiêu chủ yếu của mình. Họ rất bận rộn, chịu nhiều sức ép và phải làm việc rất vất vả, nhưng không ai biết được lý do tại sao và nguyên nhân ở đâu. Họ trú ẩn trong hình ảnh “hối hả” của doanh nghiệp, họ thực hiện rất nhiều công việc nhưng lại lờ đi các vấn đề về mục tiêu và trọng tâm. Nhưng nếu nhà lãnh đạo chỉ biết làm việc chăm chỉ, thì đó không phải là giải pháp cho doanh nghiệp ngày nay.

Đoàn kết để ủng hộ mục tiêu cuối cùng

Ngay cả những nhà quản lý có chủ đích và mục tiêu rõ ràng cũng thường không có thái độ thích hợp khi giúp đỡ người lao động phát triển các mục tiêu cá nhân của họ. Họ cho rằng nhân viên suy nghĩ và cảm nhận giống họ; rằng chỉ cần một bài phát biểu sau bữa tối sẽ làm sáng tỏ mọi chuyện và giúp mọi người đi đến thống nhất với nhau. Họ phân công nhiệm vụ và đưa ra thời hạn hoàn thành nhằm khiến cho nhân viên luôn bận rộn, nhưng lại hiếm khi thảo luận về tầm nhìn để truyền cảm hứng và tinh thần hợp nhất giữa mọi người. Sau đó chính những nhà quản lý này lại than phiền rằng nhân viên không chú tâm vào công việc. Chúng ta nên biết một khía cạnh mới của thuật lãnh đạo: người lãnh đạo phải giúp mọi người chú tâm vào công việc.

Mặc dù thường được ủng hộ, nhưng việc mọi người phải cam kết đối với các mục tiêu giống nhau là không thực tế và khó chấp nhận. Tuy rất hữu ích khi gắn kết mọi người tin vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp, nhưng mục tiêu của bộ phận tiếp thị sẽ khác với mục tiêu của bộ phận sản xuất. Những thứ khiến cho nhân viên sản xuất thấy có động lực và hứng khởi làm việc lại chẳng có ý nghĩa gì đối với các nhân viên khác.

Chúng ta phải hiểu rằng các cá nhân, các nhóm, các bộ phận trong doanh nghiệp đều có quan điểm, mối quan tâm và khả năng riêng của họ. Tuy nhiên, sự đa dạng này không được gây cản trở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh có thật.

Trên thực tế, các nhà lãnh đạo phải biết cách sử dụng sự đa dạng này nhằm đề cao doanh nghiệp. Điểm quan trọng là mục tiêu chủ yếu của tập thể và của các cá nhân phải phù hợp với nhau, nhưng không nhất thiết phải giống nhau. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải tổ chức nhiều buổi thảo luận và trưng cầu ý kiến để hiểu rõ và cùng nhau củng cố các mục tiêu của doanh nghiệp, của các tập thể và cá nhân.

Các bộ phận, phòng ban, nhóm phải hiểu rõ những khía cạnh khác nhau trong mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, và xác định các mục tiêu cụ thể nào mà bộ phận họ sẽ đóng góp hiệu quả nhất. Texas Instruments gọi hành động “cho và nhận” đang diễn ra giữa các nhóm nhân viên và các nhà điều hành giống với các mục tiêu của họ và tầm nhìn theo kiểu “bắt bóng” của doanh nghiệp. Các nhóm cần phát triển mục tiêu của bản thân phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, nếu không họ sẽ có nguy cơ bị đào thải. Nhưng mục tiêu của một nhóm phải phù hợp với khả năng và nguyện vọng của chính nhóm đó. Làm cách nào để nhân viên có đủ năng lực và động lực để đóng góp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp?

Mục tiêu của một tập thể không thể xem như mục tiêu của một cá nhân. Tập thể đó có thể đặt ra mục tiêu là tạo ra những sản phẩm chất lượng hoàn hảo. Còn một cá nhân có thể cho rằng việc học hỏi và ứng dụng các phương pháp thống kê về kiểm soát chất lượng là mục tiêu quan trọng hàng đầu của mình. Cá nhân do cam kết tham gia vào quá trình phát triển này là vì nó giúp người đó tăng thu nhập, có nhiều cơ hội thăng tiến, hoặc có được sự ủng hộ của tập thể hoặc vì tất cả những lý do trên. Nhân viên cần phải nhận biết được mức độ phù hợp giữa mục tiêu của cá nhân họ với các mục tiêu chung của tập thể và của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao nhu cầu, niềm tin và khát vọng của bản thân.

Kết quả nghiên cứu tâm lý cho thấy doanh nghiệp, các tập thể và các cá nhân cần phải có các mục tiêu cụ thể để có thể đánh giá và nhận được ý kiến phản hồi thường xuyên. Việc công nhận và khen thưởng cho những cá nhân đạt được các mục tiêu đề ra nên diễn ra thường xuyên và công khai, và như chúng tôi sẽ thảo luận ở Chương 5 và 6, người lãnh đạo nên củng cố các mục tiêu bổ sung cho nhau của các tập thể và cá nhân trong doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo không nhất thiết phải chọn lựa giữa việc trở thành một nhà tâm lý học biết thông cảm và một doanh nhân đầy quyền lực. Để tạo động lực cho các mục tiêu kinh doanh, nhà lãnh đạo cần phải hết sức nhạy cảm và tinh tế.

Tâm lý dành cho vị trí lãnh đạo then chốt

Phản ứng với sự thay đổi
- Giải quyết căng thẳng.
- Xử lý những cảm xúc mạnh mẽ.
- Đối mặt với thất bại.
- Đương đầu với sự nghi ngờ.
- Làm thay đổi một người bạn.
- Học cách tận dụng những thay đổi đang diễn ra.
- Khuyến khích mọi người đổi mới.

Xác định phương hướng
- Giúp mọi người thấy được giá trị khi làm việc cho doanh nghiệp.
- Đạt được cam kết trong toàn doanh nghiệp.
- Truyền cảm hứng về một tầm nhìn chung.
- Tạo ra nhiều cách phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.
- Kết hợp hài hòa các mục tiêu của cá nhân và tập thể.
- Đạt được sự thống nhất từ sự đa dạng.

Đến đích
- Biến các dự định thành hành động thực tế.
- Chuyển từ trạng thái ghét bỏ sang tin tưởng.
- Xây dựng các tập thể có tinh thần hợp tác và hỗ trợ cho nhau.
- Phát triển nội lực và sự tin tưởng lẫn nhau.
- Truyền đạt thông tin một cách có hiệu quả.
- Thảo luận và đưa ra quyết định kinh doanh.
- Giải quyết xung đột.
- Trở thành người tự chủ.
- Không ngừng hoàn thiện bản thân.

ĐẾN ĐÍCH: HƠN CẢ MỤC ĐÍCH TỐT ĐẸP BAN ĐẦU

Vì sao có quá nhiều doanh nghiệp không trở thành nơi làm việc lý tưởng như mong đợi của chúng ta và không cung cấp chất lượng dịch vụ như mong đợi của khách hàng? Vì sao họ không đạt được các mục tiêu đã đề ra? Câu trả lời chung nhất là do thiếu động lực và các mục đích tốt đẹp ban đầu. Các chủ doanh nghiệp cho rằng “nếu các nhân viên chú tâm hơn vào công việc của mình thì doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh hơn”. Còn các nhân viên thì cho rằng “nếu các chủ doanh nghiệp không quá tham lam thì chúng tôi sẽ có nhiều khả năng và động lực hơn để cống hiến”. Đúng là “hai phe này” đều không có mục đích tốt đẹp ban đầu để trở nên hữu ích và công bằng.

Bản thân nguồn động lực và các mục đích tốt đẹp ban đầu thường không phải là nguyên nhân của những sự việc đã xảy ra. Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều muốn doanh nghiệp của mình là nơi làm việc lý tưởng. Còn người lao động thì muốn làm những công việc tốt nhất, có chất lượng cao để không phải hổ thẹn với hàng xóm, khách hàng vì làm việc cho một công ty chuyên cung cấp những sản phẩm kém chất lượng. Tuy nhiên, các mục đích tốt đẹp ban đầu không thể tự chuyển thành hành động thực tế. Các chủ doanh nghiệp giữ kín những thông tin mà họ cho là bí mật, và do đó đã vô tình tạo ra sự nghi ngờ trong doanh nghiệp. Nhân viên thì khó chịu vì đề xuất cải thiện chất lượng sản phẩm mà họ đưa ra không được xem xét, từ đó hạ xuống các mục tiêu thấp hơn hoặc thậm chí bộc lộ sự giận dữ của họ bằng cách đưa ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng. Mặc dù không ai muốn doanh nghiệp bị chia rẽ và hoạt động kém hiệu quả, nhưng mọi chuyện sẽ kết thúc theo cách đó.

Sự thất bại và thành công của doanh nghiệp phải được xem xét bởi những lý do chung. Lòng tin và trách nhiệm thường không thuộc về một cá nhân hay một nhóm nào đó. Mặc dù mọi người đều có chuyên môn và có mục đích tốt đẹp ban đầu, nhưng có thể cuối cùng họ sẽ rơi vào tình trạng hiểu lầm và chống đối lẫn nhau. Họ phải biết kết hợp khả năng và năng lượng của bản thân cũng như có được mục đích tốt đẹp ban đầu.

Để lãnh đạo bằng cách thiết lập các phương pháp làm việc đoàn kết hơn, nhà quản lý phải am hiểu về tâm lý học. Nếu họ chỉ muốn có tinh thần tập thể không thì chưa đủ, họ phải có ý tưởng, cách thức và kỹ năng để tạo ra nó. Nhiều nhà quản lý có khả năng làm việc chân thành, hiệu quả với người khác, nhưng vị trí lãnh đạo cần nhiều hơn thế nữa. Nhà lãnh đạo phải chỉ rõ được tầm nhìn thực tế và có khả năng thực hiện nó để mọi người trong doanh nghiệp nhận thấy họ là một đội, có đủ năng lực cũng như nhiệt tình để làm việc với nhau.

Việc xây dựng một doanh nghiệp có tinh thần tập thể đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có hiểu biết và khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Họ nên hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể và cảm thấy khát khao xây dựng nó. Họ phải biết được các quy trình thực tiễn để thực hiện tầm nhìn đó, đồng thời phải tự tin và dũng cảm để kiên trì thực hiện các ý tưởng của mình. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo phải có kỹ năng ứng xử nhằm thuyết phục và lôi kéo nhân viên để mọi người tin rằng họ có thể tạo ra sự hợp tác mạnh mẽ hơn khi làm việc cùng nhau. Tâm lý học có vai trò quan trọng trong việc tạo ra cách làm việc mới cần thiết cho việc đạt được các mục tiêu hiện nay.

Tâm lý học có thể giúp các nhà lãnh đạo xác định được những vấn đề cơ bản về mục tiêu và cách thức để đạt được điều đó. Phần hai sẽ giúp chúng ta hiểu được những mơ ước và khát vọng để phát triển những ý tưởng và sự nghiệp có ý nghĩa trong đời. Nhà quản lý không chỉ xác định rõ mục tiêu cần đạt được mà còn phải giúp nhân viên hiểu được định hướng của doanh nghiệp và tìm hiểu xem nhân viên có muốn cùng nhau thực hiện hay không. Phần 3 và 4 sẽ chỉ ra cách để mọi người hợp tác với nhau tốt nhất, từ đó nhận thức rõ khát vọng của tập thể và của từng cá nhân. Chúng ta chuyển sang Chương 2 để tìm hiểu các khái niệm và kỹ năng tâm lý cơ bản để nhận biết được các mục tiêu cần đạt được và phát triển các kế hoạch chung.

Chương 2. TÌM HIỂU VỀ TÂM LÝ HỌC

Biết được những điều ta biết và cả những điều ta không biết đó mới thật sự là biết.

KHỔNG TỬ

Thử thách đặt ra đối với vai trò lãnh đạo của Ralph Strayer không giống như những gì Arden Sims gặp phải ở Globe. Strayer đã phát triển cơ sở kinh doanh xúc xích gia đình, Johnsonville Foods, thành một doanh nghiệp thành công có quy mô trên trung bình với tốc độ tăng trưởng 20% mỗi năm, nổi tiếng về chất lượng và được cộng đồng ưa chuộng. Tuy nhiên, ông luôn cảm thấy bất an vì công ty rất dễ bị tấn công. Các nhà sản xuất lớn có thể chiếm thị phần nhiều hơn, còn các nhà sản xuất nhỏ thì có thể cung cấp dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn. Và lo lắng lớn nhất chính là các nhân viên dường như chẳng quan tâm đến điều đó.

Strayer nhanh chóng nghĩ ra ý tưởng. Ông muốn nhân viên của mình phải hành động như loài ngỗng, mỗi người phải có trách nhiệm dẫn dắt và hướng công ty về phía trước. Những gì ông có lúc này là một đàn trâu, mà nếu không có người lãnh đạo, chúng sẽ bị thợ săn bắn hạ từng con một. Trải qua nhiều thay đổi, Trayer nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa để công ty của ông đạt được kết quả như mong muốn.

Năm 1990, mục tiêu về chất lượng sản phẩm, biên lợi nhuận, năng suất và doanh số đã vượt xa con số mà Strayer dự đoán trong năm 1980. Một bước ngoặt quan trọng là khả năng mua lại một đối thủ cạnh tranh hùng mạnh vào năm 1985. Ban đầu, Strayer cảm thấy do dự, và nếu tự mình quyết định, hẳn ông đã từ chối thương vụ này. Nhưng các nhân viên đã cân nhắc các rủi ro, nhu cầu đào tạo nhân viên mới và khả năng mất hợp đồng lớn duy nhất của thương vụ này. Một buổi thảo luận trọn vẹn đã giúp Strayer và các nhân viên tin rằng họ có thể kiểm soát được rủi ro; tinh thần tập thể đó cũng giúp cho quá trình mở rộng công ty vượt xa mong đợi của mọi người.

Nhưng để có được tinh thần tập thể mạnh mẽ này đòi hỏi nhiều yếu tố khác ngoài động lực và mục đích ban đầu. Việc kêu gọi, hay thậm chí bắt buộc mọi người phải có trách nhiệm hơn vẫn chưa đủ. Strayer là người thấu hiểu những vấn đề cơ bản của lãnh đạo, việc học hỏi và thay đổi đó nên bắt đầu từ chính bản thân ông. Làm sao có thể mong chờ người khác đạt được những điều mà ông chưa từng đạt được? “Tôi đã tạo ra phong cách quản lý là không để nhân viên phải chịu trách nhiệm... Tôi đã tạo ra công ty, nên tôi có thể giải quyết nó... Sai lầm không phải của ai khác; mà chính là của tôi”. Strayer đã phải phân tích phương pháp của mình và tìm cách thay đổi nó.

Ông ta nhận ra rằng mình đã quá chú trọng đến khía cạnh tài chính của công việc kinh doanh như biên lợi, thị phần, và lợi nhuận trên tài sản. Con người là những công cụ có ý thức giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng. “Giờ đây, chính những điều đã đưa tôi đến thành công - cách quản lý tập trung, hành xử thái quá, cách thức kinh doanh độc đoán - lại đang tạo ra môi trường làm việc khiến tôi thấy khó chịu”.

Ông ta bắt đầu thử nghiệm phương pháp điều hành công ty theo khía cạnh tâm lý. Nhưng lúc đầu, ông ta đã sử dụng những ý tưởng sai lầm. Ông ta từ bỏ quyền ra quyết định, điều này khiến các nhà quản lý cấp dưới cảm thấy họ phải suy đoán cách thức mà ông đưa ra quyết định và thực hiện nó. Họ cảm thấy mình đang được yêu cầu trở thành bản sao của Strayer. Những kế hoạch mang tính chiến lược và chiến thuật cụ thể mà Strayer đang dốc sức thực hiện để biến Johnsonville Foods thành công ty hàng đầu thế giới hầu như không phù hợp với nhu cầu của một công ty đang tăng trưởng.

Sau nhiều năm thất bại, Strayer đã đúc kết được rằng ông phải trở thành một người hướng dẫn. Ông phải giúp cho nhân viên trở thành những nhà tâm lý, những người “có thể nhận biết hành vi của bản thân, xoay sở được với những thất bại, chịu trách nhiệm với những rắc rối của chính mình”. Strayer tạo cơ hội và hỗ trợ về tinh thần để nhân viên giải quyết những vấn đề lớn.

Tại một trong các phân xưởng của công ty, nhân viên phàn nàn vì phải tăng ca vào ngày nghỉ cuối tuần. Strayer đã yêu cầu họ phải tự giải quyết vấn đề này. Người lao động nhanh chóng phát hiện ra lý do là các thiết bị hoạt động chậm hơn 30% thời gian, và họ có thể khắc phục được nguyên nhân của những sự cố này. Sau đó, máy móc chỉ còn chậm dưới 10% và người lao động có thể tận hưởng những ngày nghỉ cuối tuần của mình.

Strayer biết rõ là ông ta có thể giúp các nhà quản lý và người lao động tự xoay sở bằng cách tác động đến môi trường làm việc của họ. Quy trình đầu tiên được đổi mới là chất lượng sản phẩm. Các nhà quản lý không còn phải nếm thử sản phẩm, thay vào đó, người lao động sẽ làm việc này và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Họ nhanh chóng tiếp nhận nhiệm vụ này. Một nhóm phát hiện có vấn đề rò rỉ trong bao bì đóng gói chân không, họ đã nghĩ ra các giải pháp và phối hợp với nhà cung cấp để khắc phục. Số lượng sản phẩm xúc xích bị hỏng, kém chất lượng giảm từ 5% xuống còn 0.5%.

Strayer nhận thấy được cách thức mà các nhóm trao quyền để người lao động giải quyết vấn đề. Các nhóm mới thành lập khắp dây chuyền bắt đầu nếm thử sản phẩm. Họ yêu cầu được cung cấp thông tin về chi phí và phản ứng của khách hàng. Họ phản hồi trực tiếp những phàn nàn của khách hàng. Thay vì than phiền lẫn nhau, các nhân viên được hướng dẫn để phát triển các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, đối mặt với các nhân viên yếu kém, hướng dẫn họ, và nếu cần, có thể sa thải họ. Sau đó, người lao động phụ trách tuyển chọn và đào tạo cho những người mới vào.

Các nhóm cũng thúc đẩy thay đổi về cơ cấu của công ty. Bộ phận kiểm tra chất lượng phối hợp với bộ phận sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm thay vì để đo lường như trước. Phòng nhân sự trở thành đội ngũ rèn luyện kỹ năng và phát triển con người, có nhiệm vụ giúp đỡ các nhân viên thực hiện nguyện vọng và kế hoạch của mình. Có hơn 65% nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo chính thức.

Các tiêu chuẩn về thăng tiến trong công việc cũng phải thay đổi. Không còn nữa những thông điệp như: Để thăng tiến trong công việc, bạn phải trở thành một nhà quản lý chuyên giải quyết vấn đề của người khác. Nhu cầu này dành cho những điều phối viên, những người có thể xây dựng cách thức giải quyết vấn đề theo nhóm. Có lúc, Strayer đã xem nhẹ các kỹ năng chuyên môn. Nhưng về sau, công ty mở rộng con đường thăng tiến cho cả kỹ thuật viên lẫn điều phối viên.

Johnsonville chia lợi nhuận dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo một bảng đánh giá do chính các nhân viên thiết kế, điều hành và sửa đổi. Những người ở cùng vị trí sẽ nhận xét về mức độ thành thạo của người lao động và quyết định việc tăng lương cho họ. Tiền thưởng được trao cho những nhân viên có thành tích suất sắc và những người hướng dẫn các phương pháp làm việc mới hiệu quả. Điều phối viên Leah Fowler đã phát biểu, “Chúng tôi thường nói chuyện với nhau trên tinh thần giữa người hướng dẫn và người thực hiện. Tất cả chúng tôi đều nỗ lực làm việc tốt hơn”.

Strayer đã cố gắng “trong năm năm cuối để loại bỏ vị trí của mình bằng cách tạo ra một đội ngũ nhân viên tự chủ, có khả năng giải quyết khó khăn, có tinh thần trách nhiệm, và những người có suy nghĩ độc lập để Johnsonville có thể tự hoạt động”. Giờ đây, người lao động rất tận tâm với công ty, thậm chí còn hơn cả Strayer. Strayer đã nói với vị tổng giám đốc mới của công ty rằng hãy đối xử với ông như một người cố vấn hưởng lương bình thường. Nhưng khi người này để lại cho ông một mẩu tin nhắn “Tôi muốn gặp ông ở phòng họp lúc 8 giờ 15 phút”, Strayer đã nổi giận vì cho rằng chẳng ai có thể ra lệnh cho ông khi ông là người đã xây dựng và củng cố công ty. Nhưng rồi, Strayer cười nói, “Thật chẳng dễ dàng từ bỏ quyền điều hành... Anh ta muốn tôi ở đó lúc 8 giờ 15 phút? Được, tốt thôi tôi sẽ ở đó”.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI TÌM HIỂU TÂM LÝ HỌC

Strayer và các nhà quản lý khác ở Johnsonville Sausage đã nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa dẫn tới thành công. Không một khẩu hiệu mạnh mẽ, một công nghệ hiện đại nào có thể thay thế được. Thật vậy, họ phải tiếp tục học hỏi, không để cho sự thành công làm họ tự mãn và trở thành kẻ thù của chính mình. Strayer kết luận, “Thay đổi là công việc thật sự của mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp bởi vì thay đổi là nói về hiện tại và tương lai, chứ không phải về quá khứ. Thay đổi không bao giờ có kết thúc”. Công ty không được ngủ quên trên chiến thắng. Các nhóm phải tiếp tục làm việc dựa trên ngân sách của năm sau, các ý tưởng về sản phẩm mới, kế hoạch sản xuất của hôm nay, lợi nhuận, chi phí và chất lượng của hôm qua. Họ cũng phải thiết kế lại các hệ thống và cơ cấu của doanh nghiệp để chuẩn bị cho tương lai.

Việc am hiểu về tâm lý học nhấn mạnh đến khả năng thích ứng và cải thiện doanh nghiệp của Strayer và Johnsonville. Strayer ngày càng hiểu rõ hơn về thế mạnh cũng như nhược điểm của Johnsonville và phải thử nghiệm các phương pháp làm việc mới với nhân viên. Ông cần có tâm lý vững vàng và mạnh mẽ bởi vì không phải tất cả các thử nghiệm đều thành công. Ông không thể hướng dẫn cho nhân viên cách làm việc thông minh hơn, nhưng ông có thể tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi để người lao động trở nên tự tin hơn, có khả năng tự định hướng và có thể làm việc cùng nhau. Sau đó, họ sẽ có sự chuẩn bị để giải quyết những khó khăn và tham gia vào quá trình cải tiến không ngừng, đây là điều cần thiết để mang lại thành công vang dội cho Johnsonsille.

Strayer phát hiện ra rằng thứ quan trọng nhất mà quá trình học hỏi dạy cho chúng ta là hãy nhìn vào những hành động và hành vi của chính mình để hiểu rõ hơn về cách sống, cách làm việc và thực hiện của chúng ta. Việc giúp đỡ con người phát triển đầy đủ tiềm năng của họ không những là một trách nhiệm về đạo đức, mà còn là một việc làm hữu ích. Cuộc sống là khát vọng. Những người có tinh thần học hỏi và luôn phấn đấu là những người hạnh phúc và là những nhân viên giỏi. Họ có óc sáng kiến và khả năng sáng tạo, và những công ty mà họ làm việc hiếm khi thiếu sự chuẩn bị.

Tập trung vào tâm lý học

Những nhà lãnh đạo như Strayer phải có đủ năng lực trí tuệ để đối mặt với những vấn đề phức tạp. Họ phải có can đảm thách thức những khó khăn trước mắt và kiên trì thực hiện đổi mới. Họ phải là người đáng tin cậy để mọi người có thể tin tưởng và làm theo. Nếu muốn yêu cầu người khác thay đổi thì họ phải chứng minh được rằng bản thân họ sẵn sàng thay đổi. Để được tin tưởng, các nhà lãnh đạo phải làm gương.

Không giống như Strayer, nhiều nhà quản lý có tham vọng không nhận ra rằng họ cần phải là người biết áp dụng tâm lý học một cách tinh tế để đối mặt với những thách thức này. Họ vẫn còn suy nghĩ và hành động theo kiến thức chuyên môn của mình. Họ chỉ dựa trên những gì gần gũi, dễ chịu. Họ hy vọng có thể áp dụng những kỹ năng mà họ đã thành thạo để xử lý những khó khăn trong lãnh đạo.

Một kỹ sư hồi tưởng lại việc ông đã phải cố gắng như thế nào để có thể hiểu được rằng ông ta cần phải biết về tâm lý để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. “Lần đầu tiên khi phụ trách giám sát một nhóm kỹ sư, tôi đã xem công việc của người quản lý giống như công việc của một kỹ sư. Tôi đã đọc tất cả các bảng đánh giá công việc và cũng sẵn sàng đưa ra những lời nhận xét về mức độ hoàn thành công việc của mọi người. Tôi đã nói với mọi người một cách chi tiết về tất cả những việc mà họ đã làm đúng và chưa đúng. Trước đây, chưa có ai đưa ra những ý kiến phản hồi như thế. Những việc làm đó đã giết chết họ, gần như đã làm kiệt quệ tinh thần của cả nhóm. Rõ ràng, tôi không phải là một người hướng dẫn khéo léo. Do đó, tôi ra ngoài tìm kiếm sự giúp đỡ. Cuối cùng, khi nhận ra rằng, giống như người ta phải học các định luật vật lý để trở thành kỹ sư giỏi, tôi cũng phải học các quy luật về tâm lý để trở thành một người quản lý giỏi”.

“Đây là một bài học đáng giá đối với tôi: Bạn không thể chuyển những kỹ năng có được của lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi sắp chuyển sang một lĩnh vực mới, bạn nên tìm hiểu về lĩnh vực đó càng nhiều càng tốt trước khi thật sự nhận lời. Hãy dành thật nhiều thời gian tìm hiểu về sự khác biệt giữa hai lĩnh vực để tránh áp dụng những kinh nghiệm không thật sự phù hợp”.

Các nhà lãnh đạo có cơ hội tạo ra sự khác biệt. Nhưng họ phải có kiến thức tâm lý tinh tế bởi vì công cụ để tạo ra sự khác biệt này chính là bản thân họ. Họ phải dẫn dắt mọi người theo cách của riêng mình. Họ phải đáp ứng được các yêu cầu, nguyện vọng, tiêu chuẩn đặc biệt của các đồng nghiệp và của khách hàng. Kỹ năng lãnh đạo của họ phải giúp tập thể hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ khách hàng và cảm thấy thành công.

Mặc dù khả năng chuyên môn luôn được coi trọng, nhưng kỹ năng về con người cũng rất quan trọng cho quá trình lãnh đạo. Những nhà quản lý vô cảm, ích kỷ và bảo thủ sẽ không nhận được sự ủng hộ trong nội bộ để có thể vượt qua những thử thách hiện thời. Để có thể thông cảm và giúp đỡ mọi người tiến bộ đòi hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng về tâm lý học. Tâm lý học có thể giúp bạn phát triển cách thức lãnh đạo phù hợp với bản thân và với những người mà bạn muốn truyền cảm hứng làm việc.

Cần phải có kiến thức tâm lý bài bản

Cho đến bây giờ, vẫn có nhiều nhà lãnh đạo cố gắng phát triển bản thân và tập thể của mình mà không chính thức tham khảo về bộ môn tâm lý học. Họ dựa trên những ý tưởng và giá trị học được từ cuộc sống gia đình và từ công việc. Họ bắt chước những nhà lãnh đạo thành công và có sức ảnh hưởng lớn như Arden Sims và Ralph Strayer. Họ tìm hiểu về những người có hiểu biết sâu sắc để làm sáng tỏ suy nghĩ của mình. Nhưng phương pháp thử và sai này chỉ ít rủi ro trong các giai đoạn phát triển chậm. Những đòi hỏi ngày càng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công việc ngày nay đã bộc lộ được khuyết điểm của các phương pháp lãnh đạo truyền thống.

Khi không chính thức tham khảo bộ môn tâm lý học, mọi người không chỉ học được những bài học vô giá trị, mà còn học được những ý tưởng thiếu hiệu quả và làm tăng thêm nhiều thành kiến Arden Sims and Ralph Strayer đã thể hiện sự tiếc nuối khi hồi tưởng về những khởi đầu sai lầm cũng như sự lãng phí thời gian và công sức của họ khi theo đuổi những ý tưởng rất ít có cơ hội thành công. Chúng ta không máy móc làm theo những điều mà người tiền nhiệm đã làm, hoàn cảnh của chúng ta bây giờ rất khác so với hoàn cảnh của họ trước đây. Việc làm theo các nhà lãnh đạo thành công không có nghĩa là chúng ta có được sự thấu hiểu như họ, và cũng không có nghĩa là chúng ta biết cách ứng dụng nó.

Tốc độ thay đổi nhanh chóng đặt các nhà lãnh đạo vào những tình huống mới lạ và phức tạp mà các giải pháp truyền thống không thể áp dụng được. Điều duy nhất mà chúng ta biết được về tương lai là nó sẽ không giống với hiện tại, và thậm chí sẽ rất khác biệt. Nhà lãnh đạo cần thử nghiệm các ý tưởng để có thể phát triển suy nghĩ, hoàn thiện các kỹ năng, đối mặt với các định kiến và giới hạn của bản thân khi giải quyết những vấn đề mới phát sinh.

Ngày nay, các sản phẩm phải được nhanh chóng đưa ra thị trường trước khi xuất hiện cạnh tranh và nhu cầu tìm kiếm thế hệ sản phẩm kế tiếp. Kết quả là thị trường sẽ không còn cho phép bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng sản phẩm mẫu, không còn cho phép bộ phận marketing nghiên cứu tiềm năng bán hàng, và các kỹ sư không còn có thể học cách để sản xuất nó. Các doanh nghiệp phải thử nghiệm phương pháp điều hành mới - những phương pháp giúp cải thiện môi trường làm việc chứ không phải cản trở nó. Nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để các chuyên gia thuộc các bộ phận khác nhau cùng làm việc một cách hiệu quả và trên tinh thần tương trợ lẫn nhau.

Những thay đổi to lớn trong doanh nghiệp đòi hỏi người lãnh đạo phải linh hoạt và có khả năng thích ứng cao. Do tình trạng nhập cư và sự gia tăng lực lượng lao động, nhân viên làm việc trong các công ty của Mỹ và các nước khác trở nên ngày càng đa dạng về giới tính, sắc tộc, văn hóa và quốc tịch. Sự chia rẽ, nghi ngờ và một số vấn đề nhạy cảm mới xuất hiện đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đối mặt như tình trạng quấy rối tình dục, lạm dụng chức quyền và bạo lực ở nơi làm việc.

Nhân viên của nhiều công ty được phân bổ ở nhiều vùng địa lý khác nhau nên phải phối hợp với nhau qua điện thoại, hệ thống máy tính và máy fax. Họ có ít cơ hội tiếp xúc thân mật với nhau để cảm thấy mình là thành viên của một tổ chức, để tìm ra những phát triển mới nhất và tự nguyện cống hiến cho tổ chức.

Các mô hình lãnh đạo và tổ chức truyền thống ngày càng trở nên lỗi thời và không phù hợp. Việc học cách lãnh đạo trở nên quan trọng và phức tạp đến mức không còn có thể áp dụng những phương pháp mang tính may rủi thông thường. Nhà lãnh đạo cần phải có sự kết hợp mới mẻ giữa lý thuyết và thực hành, giữa nghiên cứu và quản lý để vượt qua những thử thách trong vai trò lãnh đạo.

HỌC HỎI THEO KINH NGHIỆM

Nhưng làm cách nào nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo? Kinh nghiệm là yếu tố hết sức quan trọng. Không có ai được sinh ra đã biết cách lãnh đạo. Nhưng chỉ có kinh nghiệm thôi thì chưa đủ. Nhà quản lý phải biến những ý tưởng hợp lý thành hành động thực tế, phải suy nghĩ về tính hữu ích của chúng, và học hỏi từ những kinh nghiệm có được từ việc đó (Xem Minh họa 2.1)

Có quá nhiều ý tưởng và lý thuyết được cho là chỉ tồn tại trong sách vở và lớp học, nơi mọi người học cách suy nghĩ và trò chuyện theo các phương pháp mới thú vị. Còn hành động và chiến lược thuộc về thế giới của các doanh nghiệp, nơi các ý tưởng được thực hiện. Lý thuyết thường không thực tế và chẳng mấy liên quan đến thế giới hành động, hành động này xuất phát từ cảm giác và bản năng của con người. Chúng ta cần phải dỡ bỏ bức tường ngăn cách giữa lý thuyết và thực tiễn.

Mối quan hệ song song giữa nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu

Nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều được cho là những người có các mối quan tâm và định hướng riêng biệt. Nhưng thế giới của hành động thực tế và thế giới nghiên cứu lại bổ sung cho nhau. Từ nhiều thế kỷ, sức mạnh kinh tế và sự tiến bộ khoa học luôn song hành cùng nhau. Người Ai Cập cổ, người Hà Lan thời Phục hưng và người Mỹ hiện đại đã rất tiến bộ trong khoa học và kinh doanh.

Kurt Lewin: Nhà tâm học và nhà lãnh đạo

Kurt Lewin là một nhà lý luận kiên trì, độc đáo và có khả năng sáng tạo cao, ông có niềm đam mê sâu sắc đối với triết học và các phương pháp khoa học. Ông còn là một nhà tâm lý học nhân hậu, quan tâm sâu sắc đến quá trình phát triển tri thức để giải quyết những vấn đề nghiêm trọng của xã hội. Ông đã ứng dụng những hiểu biết sâu sắc về tâm lý của mình vào quá trình phát triển các nhóm và các tổ chức có tác động lâu dài đến sự thay đổi về tâm lý và tổ chức. Là một nhà khoa học có tầm nhìn và nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng cao, Kurt Lewin đã mở ra nhiều lĩnh vực mới cho việc nghiên cứu tâm lý học.

Năm 1943, ông đã khuấy động giới tâm lý học khi phác họa đậm nét bức tranh của tương lai. “Mặc dù các nghiên cứu khoa học về hình thức làm việc theo nhóm chỉ mới được thực hiện vài năm, nhưng tôi không do dự khi dự đoán rằng hình thức làm việc theo nhóm - tức là điều hành con người không theo các cá nhân riêng lẻ, mà theo bối cảnh xã hội của các nhóm - sẽ sớm trở thành một trong những hiện tượng quan trọng nhất cả trong lý thuyết lẫn thực hành... Sẽ không còn hy vọng về một thế giới mới tốt đẹp hơn nếu không có kiến thức khoa học sâu sắc về chức năng của lãnh đạo và văn hóa, và của các yếu tố cần thiết khác trong đời sống tập thể”.

Để đạt được điều này, việc phát triển tâm lý học đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa những người đưa ra lý thuyết (nhà lý luận) và những người thực hành lý thuyết đó. Điều này “có thể đạt được... nếu nhà lý luận không nhìn các vấn đề ứng dụng theo ác cảm của một nhà trí thức sách vở hoặc lo sợ về các vấn đề xã hội, và nếu nhà tâm lý học ứng dụng đó nhận ra rằng không có gì thực tế cho bằng một học thuyết hay”. Những người thực hành sẽ để các nhà lý luận đương đầu với thực tế xã hội; còn các nhà lý luận thì mang đến cho người thực hành sự hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề xã hội.

Giống như các nhà lãnh đạo tài giỏi khác, Lewin dẫn dắt nhân viên bằng cách tự mình làm gương. Ông đến những nơi mà người khác không dám đến. Ông phát triển các phương pháp nghiên cứu về nhóm và về vai trò lãnh đạo, những lĩnh vực trước đây các nhà tâm lý học chỉ tìm hiểu về lý thuyết mà không nghiên cứu thử nghiệm cẩn thận. Ông đã tiến hành nghiên cứu về cách thức mà việc thảo luận và ra quyết định theo nhóm đi giúp mọi người tiết kiệm lương thực ủng hộ lực lượng Đồng minh trong Thế chiến thứ II - nghiên cứu đó cũng giúp ta hiểu rõ hơn nguyên nhân vì sao làm việc theo nhóm là cách hiệu quả để thay đổi thái độ và hành vi của các cá nhân. Ông đã tiến hành nhiều nghiên cứu chứng minh rằng phương pháp lãnh đạo dân thủ là sự lựa chọn hợp lý nhất để thay thế cho các nhà lãnh đạo chuyên quyền và thiếu kiểm soát. Trong quá trình thử nghiệm những ý tưởng này, Lewin và các đồng nghiệp của ông đã phải hướng dẫn mọi người, đồng thời phát triển một cách chi tiết và hoàn thiện hơn những hiểu biết về phương pháp lãnh đạo dân chủ.

Niềm đam mê của ông có nguồn gốc xã hội và mang tính cá nhân sâu sắc. Là một người Do Thái được sinh ra tại Đức năm 1890, ông hiểu rõ hơn ai hết tình trạng phân biệt thủng tộc. Chán ghét thông lệ đòi hỏi sự phục tùng về trí tuệ của các giáo sư người Đức, cũng như thái độ xa lánh và sự nhấn mạnh đến địa vị, tôn ti trật tự của họ, Lewin rất cởi mở với sinh viên và các đồng nghiệp bất chấp địa vị của mọi người. Bị buộc phải rời khỏi quê hương do phong trào Đức quốc xã ông nhanh chóng tiếp nhận ngôn ngữ, văn hóa và khát vọng của nước Mỹ - quê hương thứ hai của ông. Ông đã bảo trợ cho anh trai và những người tị nạn Do Thái khác, nhưng mẹ ông không chịu rời khỏi quê hương vì bà không tin rằng mình đang gặp nguy hiểm. Sau chiến tranh, Lewin mới biết rằng mẹ ông đã bị chuyển khỏi Hà Lan và bị giết trong một trại của Đức quốc xã. Sau đó, Lewin đã nỗ lực gấp đôi để tìm hiểu bản chất của những định kiến, của những cuộc chiến tranh xâm lược và cách thức nhằm ngăn chặn, kiểm soát và đánh bại chúng.

Những thành tích và khả năng sáng tạo của ông đã thu hút các sinh viên và giới học giả trẻ tuổi. Những buổi thảo luận thân mật thường kéo dài đến đêm; điều thú vị là ý tưởng mới có thể bật ra bất cứ lúc nào. Năm 1945, Morton Deutsch đã bị thuyết phục bởi lòng nhiệt huyết, sự cuốn hút và những ý tưởng của Lewin đến nỗi ngay sau buổi phỏng vấn đầu tiên ông đã biết rằng mình sẽ trở thành học trò của Lewin. Lewin cư xử với Deutsch như một chuyên gia thật sự, cho phép anh này tham dự các buổi thảo luận có chiều sâu nói về những định kiến và một số vấn đề khác, yêu cầu anh ta hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng, và để anh ta tự do làm những điều mình muốn.

Mặc dù hoàn thành chương trình học sau khi Lewin qua đời, nhưng sau gần 50 năm cống hiến cho lĩnh vực tâm lý xã hội, Deutsch đã phát biểu, “Tôi cảm thấy may mắn được là học trò của Lewin, và hy vọng là, nếu còn sống đến giờ phút này, hẳn ông ấy sẽ thấy hạnh phúc và tự hào về tôi”. Lewin đã biết cách truyền cảm hứng và trao quyền tự quyết định cho mọi người rất lâu trước khi phương pháp làm việc theo nhóm trở nên phổ biến.

Là một nhà lãnh đạo thực tế, Lewin đã nhìn thấy được tiềm năng của nỗ lực tập thể. Ông ta đã làm việc rất chăm chỉ để mở rộng sự ủng hộ đối với Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm (Research Center for Group Dynamics) mà ông đã thành lập ở Học viện công nghệ Massachusetts. Ngoài ra, Lewin đã sáng lập và giữ chức đồng chủ tịch ủy ban Tương quan Cộng đồng (The Commission on Community Interrelations) để sử dụng kiến thức nhằm giảm nhẹ các định kiến. Học viên của ông bao gồm cả những sinh viên lớn tuổi và các giảng viên trẻ tuổi - những người luôn cởi mở với nhau và những người có quan niệm trái ngược nhau. Ông thích thú với những cuộc tranh luận thân thiện. Ông thường chỉ ra cách để hợp nhất các ý kiến trái ngược mức độ tương hỗ giữa việc nghiên cứu và ứng dụng.

Morton Deutsch đã viết rằng Lewin “là một nhà khoa học sáng tạo, là người đã làm giàu hiểu biết của chúng ta về đời sống cá nhân và xã hội bằng những khái niệm và nghiên cứu của mình. Ông là một nhà lãnh đạo khoa học, là người thúc đẩy và truyền cảm hứng cho sinh viên để họ tự làm những công việc quan trọng của bản thân. Và ông còn là người có trách nhiệm, quan tâm đến xã hội, luôn tìm cách ứng dụng những ý tưởng của mình vào thực tế để biến thế giới thành một môi trường sống nhân đạo hơn cho tất cả chúng ta”. Mặc dù qua đời năm 1947, chưa tới hai năm sau ngày thành lập Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm, nhưng Lewin đã thành lập được một học viện có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của lĩnh vực tâm lý học xã hội và đóng góp cho đời sống xã hội của chúng ta.

Để đạt hiệu quả, cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu cần phải có thái độ và cách thức làm việc phóng khoáng hơn, sẵn sàng tiếp thu cái mới. Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ các ý tưởng để sử dụng chúng; còn nhà nghiên cứu phải thử nghiệm ý tưởng của mình vào những tình huống thực tế. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả, đặc biệt là những kết quả có thể “đo lường” được; nhà nghiên cứu thì phấn đấu có được những tài liệu chứng minh một cách tỉ mỉ kết quả các thử nghiệm của bản thân. Cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu đều cố gắng sử dụng những kết quả này để làm tăng thêm ý tưởng và sự tác động của họ.

Robert Frey đã phải trở thành người thử nghiệm để mang lại thành công cho công ty sản xuất ống và lon Cincinati mà ông đã mua cách đây 10 năm. Bị mất tinh thần vì cách làm việc của nhân viên, ông đã phát triển và tiến hành thử nghiệm rất nhiều giả thuyết khác nhau. Ông dễ dàng tìm ra bộ phận nào của công ty có vấn đề. Đó là dây chuyền sản xuất lạc hậu, không có lợi nhuận, chi phí lao động không kiểm soát được, các khái niệm công việc cứng nhắc, và không có quan hệ công đoàn. Nhưng ông tự hỏi, đâu là nguyên nhân của những kết quả đáng thất vọng này và có thể làm gì để thay đổi chúng? Là một kỹ sư, ông đã thực hiện nhiều nghiên cứu về thời gian và chuyển động. Ông đặt mua máy móc mới nhưng không giúp nhân viên học cách sử dụng chúng hợp lý. Ông tiến hành cắt giảm lương và công đoàn tổ chức đình công. Ông đã nâng cao chất lượng sản phẩm. Robert thừa nhận, “Tuy nhiên, tôi hầu như luôn phạm sai lầm”.

Ông bắt đầu nhận ra rằng “Những gì công ty cần có là bầu không khí làm việc thân thiện và hợp tác, trong khi bầu không khí lúc này lại đầy căng thẳng và thù dịch”. Ông đọc nhiều sách, xem xét các kế hoạch phân chia lợi nhuận doanh nghiệp, và phát biểu rằng, “Tôi không lựa chọn sở hữu một công ty để có mối quan hệ thù địch với nhân viên của nó”. Tuy nhiên, ông có cảm giác là ông và nhân viên của mình đang ở trong một cuộc hôn nhân tồi tệ nhưng lại không thể dứt ra được.

Nhờ có kinh nghiệm làm việc ở nhà xưởng trong suốt thời gian diễn ra đình công mà ông biết được người lao động đã phải làm việc vất vả như thế nào. Nhân viên nói rằng ông không chịu lắng nghe họ nên ông học cách để lắng nghe. Ông và người lao động cùng nhau tham gia các khóa học để cải thiện chất lượng sản phẩm. Ông mở rộng kế hoạch phân chia lợi nhuận với những khoản tiền lương hợp lý cho nhân viên. Người lao động và Fred dần dần tin tưởng nhau, hợp tác với nhau, quan tâm lẫn nhau và quan tâm đến nhà máy.

Lợi nhuận thu được khá chậm nhưng khi chúng tăng lên thì tình hình trở nên sôi nổi. Năm 1989, trung bình tiền thưởng chiếm 36% tổng thu nhập hàng năm của người lao động. Frey và mọi người biết rằng họ đã vào ngõ cụt, nhưng họ tiếp tục tranh luận các vấn đề và thử nghiệm các phương pháp mới. Người lao động muốn ông ít can thiệp vào công việc của họ hơn. Đổi lại Robert muốn họ đảm bảo công ty hoạt động liên tục trong giai đoạn sắp tới. Ông và mọi người trong nhà máy đã hiểu ra rằng một doanh nghiệp cần phải không ngừng kiểm tra tình hình hiện tại và tiến hành thử nghiệm cho tương lai.

Nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu có những mối quan tâm riêng. Nhà nghiên cứu chú trọng đến các phương pháp chính xác hơn để đo tác động của các ý tưởng. Họ thường đúc kết từ các thử nghiệm để đạt được những kết quả hợp lý có thể ứng dụng trong nhiều tình huống. Còn các nhà lãnh đạo như Frey thường thiên về hành động, làm việc và nỗ lực cao độ để tạo ra tác động hiệu quả trong tình huống cụ thể của mình. Tuy nhiên, cả nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều phải có các ý tưởng thông ninh và hữu dụng để đơn giản hóa thực tế phức tạp và nhận biết được những hành động tạo ra sự khác biệt.

Các ý tưởng học hỏi từ kinh nghiệm

Theo một nghiên cứu về cách học hỏi của các nhà quản lý, các tổng giám đốc cho biết kinh nghiệm thực tế rất quan trọng cho thành công của họ. Việc đối mặt với thử thách để xoay chuyển tình thế bắt đầu từ con số không, chuyển từ vị trí quản lý dây chuyền sang vị trí cố vấn, và việc chỉ huy một lực lượng lao động đặc biệt đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển và học hỏi. Nhờ sự công kích của quá trình thử thách thực tế này, họ dựa trên nguồn lực trong nội bộ công ty, tăng cường hiểu biết, và được thử nghiệm các phương pháp ứng phó mới. Hai mươi năm sau, họ sẽ hồi tưởng một cách sinh động quá trình tích lũy những bài học giá trị, quá trình phát triển khả năng và củng cố lòng tự tin của mình. Tuy nhiên, mọi người có nhiều kinh nghiệm, thậm chí trải qua những thử thách khó khăn, nhưng họ không học hỏi được mấy. Nhiều người không có cơ hội lý tưởng để áp dụng những điều đã học vào thực tế nhằm chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình. Mọi công việc đều mang đến cơ hội cho vị trí lãnh đạo nhưng thường không được tận dụng.

Ý tưởng và kinh nghiệm luôn hỗ trợ cho nhau. Nhà lãnh đạo phải thử thách những ý tưởng lỗi thời, ví dụ như việc công ty muốn cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các nhân viên phải biết thi đua với nhau tại nơi làm việc. Họ phải có những mô hình đúng đắn về cách lãnh đạo và xây dựng một doanh nghiệp thành công; họ phải vận dụng các ý tưởng và giá trị của mình một cách hiệu quả, đáng tin cậy.

Ý tưởng rất cần thiết cho việc phân tích các tình huống, xác định những việc nên làm, đưa ra các kế hoạch, và tạo sự phấn khích để duy trì hành động. Trong khuôn khổ đó, con người có thể sử dụng kinh nghiệm của mình để nhận được phản hồi về mức độ thành công của các quyết định và hành động của bản thân. Các ý kiến phản hồi có thể công nhận hoặc phủ nhận những ý tưởng mà họ sử dụng để định hướng cho hành động của họ. Bản thân kinh nghiệm không dạy cho chúng ta điều gì, chúng ta chỉ học được từ việc sử dụng ý tưởng để tận dụng tốt các cơ hội và phản ảnh chúng dựa trên kinh nghiệm có được.

Ví dụ, sau này bạn sẽ biết về lý thuyết hợp tác là cách để hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể. Ý tưởng đó có thể khích lệ bạn tiến hành các thử nghiệm và rút ngắn khoảng cách giữa hình thức và mức độ phối hợp giữa mọi người trong nhóm của bạn. Tuy nhiên, bạn cần phải có rất nhiều kế hoạch để có thể ứng dụng ý tưởng đó vào thực tế một cách hợp lý và thích đáng. Các quy trình phải đồng thời thích ứng với con người và các vấn đề cần giải quyết.

Việc học hỏi nên diễn ra liên tục và không ngừng. Cần tăng cường việc đọc sách và thảo luận nhằm áp dụng các ý tưởng vào thực tế giúp mọi người hiểu đầy đủ hơn về cách làm việc trên tinh thần hợp tác. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ hiểu biết sâu sắc hơn và được chuẩn bị kỹ hơn để vận dụng thành thạo hơn. Việc chỉ đạo và ứng dụng các ý tưởng như hợp tác là hai mặt của một vấn đề.

CÙNG HỌC HỎI

Việc học cách lãnh đạo thông qua quá trình tìm hiểu, ứng dụng các ý tưởng vào thực tế và đánh giá chúng dựa trên kinh nghiệm để phát triển kỹ năng và sự tự tin là công việc vô cùng khó khăn. Trở thành một nhà lãnh đạo là điều phức tạp và đòi hỏi khắt khe đến mức cần phải có tinh thần làm việc tập thể. Kết quả nghiên cứu cho thấy mọi người hiểu rõ hơn về các ý tưởng và cách sử dụng chúng, cũng như học hỏi được từ kinh nghiệm của bản thân nhờ trao đổi, thảo luận hoặc tranh luận cùng nhau.

Các nhà cố vấn và đồng nghiệp sẽ đưa ra các giá trị quan trọng và các quy trình hiệu quả, đồng thời hỗ trợ để hợp nhất các ý tưởng mới. Nhiều người có khả năng sử dụng các ý tưởng đa dạng của họ để lập ra các kế hoạch hiệu quả và thích hợp với tình huống có sẵn. Để áp dụng các ý tưởng cho phù hợp với con người và hoàn cảnh, nhà lãnh đạo cần phải rất khéo léo và thông minh. Mọi người thường không nhìn thấy được khuyết điểm của anh để thú nhận những thiếu sót. Dư luận có thể thổi phồng sự thành công hay thất bại của chúng ta. Chúng ta dễ dàng tiếp nhận ý kiến phản hồi tiêu cực từ người khác nếu họ giúp chúng ta vận dụng ý kiến đó để nâng cao khả năng làm việc trong tương lai.

Tinh thần làm việc tập thể mạnh mẽ vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để chúng ta học cách lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo các nhà quản lý phải cân nhắc các ý tưởng, xem xét các vấn đề với các đồng nghiệp tin cậy, họ phải có được sự ủng hộ của nhiều người để có thể can đảm chấp nhận rủi ro, đồng thời phải nhận được ý kiến đóng góp và các đề xuất từ phía người lao động. Phương pháp học làm lãnh đạo sẽ củng cố thông điệp về tinh thần tập thể của nhà lãnh đạo đó.

Nghiên cứu học hỏi tập thể

David Johnson, Roger Johnson và một số nhà nghiên cứu khác đã chứng minh được giá trị của các mục tiêu chung và việc hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình học tập. Theo thăm dò trên 500 sinh viên, phần lớn cho rằng việc cùng nhau học hỏi trên tinh thần hợp tác sẽ có lợi hơn là học một mình hoặc cạnh tranh với nhau. Kết quả này áp dụng cho cả trẻ em lẫn người lớn.

Các mục tiêu chung sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những buổi thảo luận cởi mở và cho các hành động tương tác khác để giúp mọi người hiểu được những ý tưởng mạnh mẽ, trừu tượng đó chính là tinh thần hợp tác. Họ thảo luận và tranh luận các vấn đề để làm sáng tỏ các nhầm lẫn, họ phê bình, tranh cãi và tìm hiểu các ý tưởng, họ kết hợp việc học trong hiện tại với quá khứ. Trong quá trình học hỏi cùng nhau mọi người vận dụng mức độ tư duy cao hơn, đưa ra nhiều câu hỏi hơn, xem xét vấn đề ở nhiều vị trí khác nhau, bổ sung quan điểm, và tham gia giải quyết khó khăn, tất cả những điều này sẽ giúp họ hiểu rõ và đánh giá được những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của các ý tưởng. Con người học hỏi thông qua các ý tưởng được giải thích và thông qua việc giải thích các ý tưởng. Việc trao đổi với nhau khi học chung rất bổ ích cho mọi người, đây là điều mà bạn không bao giờ có được khi học một mình hoặc cạnh tranh với nhau.

Thay đổi bản thân

Việc cùng nhau học hỏi rất có lợi cho nhu cầu tình cảm và cá nhân nhằm giúp chúng ta thay đổi cách lãnh đạo và làm việc với người khác. Chúng ta có xu hướng trung thành một cách cứng nhắc với quan điểm của mình về các mối quan hệ, và với niềm tin về mức độ thành công của mình khi làm việc với người khác. Nhiều nhà lãnh đạo đã thổi phồng và đánh giá quá cao khả năng cũng như tầm ảnh hưởng của họ đối với người lao động. Các ý kiến phản hồi và ý tưởng mới làm thay đổi thói quen của chúng ta, đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ về bản thân và các mối quan hệ với người khác theo hướng mới, và mở ra nhiều khả năng hình thành những hành vi phù hợp hơn. Việc học chung khuyến khích mọi người ủng hộ, đóng góp ý kiến và tham gia giải quyết khó khăn, điều này rất cần thiết cho sự thay đổi bản thân.

Để thay đổi bản thân cần phải biết tiếp thu quan điểm và ý kiến đóng góp của người khác. Các đồng nghiệp có thể ủng hộ bạn về mặt tình cảm và giúp bạn giải quyết khó khăn để biến các khái niệm tâm lý thành những thay đổi của bản thân. Thông qua thảo luận với những người có cùng chức vụ và với nhân viên, nhà lãnh đạo có thể xác định được các phương pháp lãnh đạo mới, phù hợp với con người và hoàn cảnh của họ. Việc học hỏi và suy nghĩ một mình sẽ không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi.

Hình thành các nhóm học tập

Bạn có thể thảo luận một cách thân mật với đồng nghiệp và bạn bè về các quan điểm sẽ được trình bày trong các chương kế tiếp để hiểu rõ hơn và quyết định cách thức sử dụng chúng. Phương pháp thấu đáo hơn cả là lập ra một nhóm học tập với nhiệm vụ rõ ràng để hỗ trợ nhau trở thành những nhà lãnh đạo giỏi hơn.

Trong mỗi nhóm học tập, có từ hai đến sáu nhà quản lý gặp nhau thường xuyên để bàn về nỗ lực của họ trong việc ứng dụng các khái niệm tâm lý vào quá trình lãnh đạo, cũng như củng cố khả năng và sự tự tin của bản thân. Họ giúp đỡ và hỗ trợ nhau để chia sẻ các vấn đề, chấp nhận để các thành viên có nhiều kinh nghiệm hơn giữ vai trò cố vấn và trợ lý, cũng như cùng nhau chia sẻ tình bạn và thành công. Nhóm học tập là nơi an toàn để các thành viên có được sự ủng hộ, sự quan tâm và tiếng cười, để củng cố quyết tâm trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi.

Các nhà quản lý coi các nhóm học tập của họ là nơi để chia sẻ thông tin, ăn mừng chiến thắng, và giải quyết khó khăn. Họ cùng nhau lên kế hoạch, thiết kế, đánh giá những thành quả mà mình đạt được trong quá trình phát triển phương pháp làm việc nhóm. Họ đến thăm nơi làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp.

Các nhóm này khuyến khích thảo luận mang tính chuyên nghiệp, ở đó các nhà quản lý trực tiếp trao đổi với nhau một cách chân thành về những khó khăn, thất bại, và những cơ hội có được khi ở cương vị lãnh đạo. Họ trao đổi với nhau bằng những thuật ngữ cụ thể và rõ ràng hơn về bản chất của thuật lãnh đạo và cách thức để đạt được điều đó. Họ dùng thứ ngôn ngữ chung, chính xác để mô tả thuật lãnh đạo, và kết hợp chúng với các ý tưởng và phương pháp khác. Thông qua thảo luận, giải thích và giảng dạy, họ mở rộng được kiến thức và các kỹ năng về lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể.

Các nhà quản lý cùng nhau vạch ra các chương trình và hành động để củng cố các nhóm và vai trò lãnh đạo của mình. Họ quyết định cách chia sẻ tầm nhìn và các chương trình để cải thiện cách thức giao tiếp và xử lý xung đột. Họ cùng chia sẻ vui buồn, và học hỏi từ kinh nghiệm của nhau. Khi ứng dụng các khái niệm tâm lý, họ tìm cách hiểu rõ được bản chất của tinh thần làm việc tập thể và có được sự khích lệ cần thiết để tiến hành thử nghiệm các kế hoạch phù hợp với con người và hoàn cảnh của mình. Các buổi thảo luận về mức độ hiệu quả của các nỗ lực trước đó sẽ giúp họ biết cách điều chỉnh các kế hoạch phù hợp với tương lai.

Các nhà quản lý quan sát và đóng góp ý kiến cho nhau. Hầu hết các nhà quản lý đều không đảm bảo được sức ảnh hưởng của họ đối với nhân viên, và cho rằng nhân viên không muốn thẳng thắn và chân thành. Các nhà quản lý có thể đến thăm các nhóm làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp, đánh giá triển vọng của công ty dựa trên các động lực sẵn có và năng lực của người lãnh đạo. Việc quan sát và đóng góp ý kiến với nhau nhấn mạnh rằng mọi người đang giúp đỡ nhau học hỏi. Khi chỉ ra những sai sót và vấn đề của người khác, nhà quản lý phải tỏ ra tôn trọng và phải hiểu rằng mỗi người đều có những ưu nhược điểm riêng, đều có những ngày thuận lợi và những ngày khó khăn.

NHÀ LÃNH ĐẠO BIẾT HỌC HỎI

Thông thường, mọi người mong đợi nhà lãnh đạo là người phải chứng tỏ được bản thân có năng lực và chịu trách nhiệm. Họ phải là người mạnh mẽ, quyết đoán, có thể đưa ra các quyết định trong lúc khó khăn và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Họ chỉ đạo để mọi việc được hoàn thành.

Những hình ảnh này ngày càng mất tác dụng vì các doanh nghiệp phải điều chỉnh để thích nghi và không ngừng đổi mới. Arden Sims và Ralph Strayer không chỉ muốn công việc được hoàn thành, mà còn muốn nhân viên trong công ty phải cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Hơn nữa, các lợi thế về phát triển sản phẩm mới, đổi mới phương pháp tiếp thị, và sử dụng công nghệ để giảm chi phí đang ngày càng trở nên mong manh và không tồn tại được lâu bởi các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm mới và áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Những gì cần có là một tổ chức, nơi mọi người không ngừng nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của các bên có quyền lợi liên quan.

Việc không ngừng cải thiện chất lượng không chỉ là một khẩu hiệu, mà còn là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Để phát triển và tiếp tục tồn tại đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được sự cam kết và nỗ lực trọn vẹn của toàn thể nhân viên.

Nhà lãnh đạo phải làm việc với mọi người để mọi người muốn làm những việc cần làm. Nhà lãnh đạo phải đưa ra phán đoán hiệu quả và nỗ lực không ngừng để làm gương cho nhân viên. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng phải đi đầu trong việc sẵn sàng thay đổi tư duy, tiếp thu những kiến thức mới. Để xây dựng uy tín, nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào quyền hạn và năng lực của mình, mà còn phải phụ thuộc vào việc tìm ra các ý tưởng mới, thử nghiệm các cách hành xử mới, không ngừng đổi mới bản thân, thúc đẩy sự đổi mới trong cách làm việc của nhân viên, và của doanh nghiệp.

Việc học cách ứng dụng tâm lý học giúp tăng gấp đôi khả năng lãnh đạo. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ trở nên nhạy cảm và tinh tế hơn khi đối xử với nhân viên. Đồng thời cũng chứng tỏ được mình là tấm gương cho nhân viên noi theo.

Việc học hỏi gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên với nhau. Ngày nay, để trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi người đó phải học hỏi và phát triển. Vấn đề quan trọng ở chỗ không phải nhà lãnh đạo được tạo ra hoặc được sinh ra, mà chính là cách thức họ không ngừng phát triển bản thân khi yêu cầu người khác cùng học hỏi và phát triển bản thân.

Nhân viên cũng phải học hỏi. Các nhà quản lý và nhân viên của Johnsonville không thể biến đổi từ những con tốt trong kế hoạch của Strayer thành những người tự chủ, có khả năng tự quản lý chỉ trong một đêm. Strayer đã phải đào tạo các quản lý cấp dưới của mình trở thành người hướng dẫn - những người sẽ lại hướng dẫn các nhân viên khác cách thức giải quyết vấn đề và học hỏi để tiến bộ.

Việc học là một hành trình không có điểm dừng. Strayer đã nói, “Khi tôi bắt đầu hiểu rõ và có thể giải quyết thành thạo một tình huống, một tình huống khác sẽ xuất hiện đòi hỏi phải có sự hiểu biết mới và phải học hỏi nhiều hơn. Khi tôi hoàn thành một mục tiêu, một mục tiêu mới, quan trọng hơn, khó đạt được hơn sẽ bắt đầu hình thành”.

Cũng giống như lãnh đạo, việc áp dụng tâm lý học là một nhiệm vụ phức tạp và quan trọng đến mức không thể thực hiện một mình. Việc lãnh đạo là việc chung đòi hỏi phải có sự góp sức của người lãnh đạo và người lao động. Tâm lý học cũng vậy bạn sẽ tiến bộ hơn nhiều nếu nhân viên, đồng nghiệp và bạn bè giúp bạn phát triển các kỹ năng tâm lý và tăng cường khả năng lãnh đạo của mình. Việc học hỏi sẽ gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên trên con đường chung của quá trình tự khám phá năng lực bản thân và phát triển tinh thần tập thể

Phần II. ĐƯA RA MỘT ĐỊNH HƯỚNG CHUNG

Có thể chúng ta đến từ những con tàu khác nhau, nhưng lúc này tất cả chúng ta đang đứng trên cùng một con thuyền

WHITNEY YOUNG, JR

Lãnh đạo và nhân viên đều phải yêu thích công việc mà họ cần làm nếu muốn doanh nghiệp vượt qua những thử thách hiện tại. Thật may mắn là chúng ta có thể phát triển được những doanh nghiệp xứng đáng với sự trung thành đó, nhưng để có được những doanh nghiệp như thế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải sáng tạo. Chương 3 sẽ cho chúng ta thấy điểm mấu chốt của việc lãnh đạo có hiệu quả là phát triển các mối quan hệ giúp đề cao cá nhân và có ích cho tập thể. Nhà lãnh đạo có thể nhận thấy được việc xây dựng các mối quan hệ này và phấn đấu trở thành một nhà lãnh đạo thành công là việc rất hữu ích cho bản thân họ.

Chương 4 trình bày cách thức mà người lao động có thể đáp ứng những đòi hỏi của công việc để đạt được thành tích, trở thành một phần trong nỗ lực lớn hơn và có ảnh hưởng trong quá trình cộng tác với người khác để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Thông qua các mối quan hệ mang tính xây dựng, họ sẽ củng cố sự tự tin, tạo được sự ủng hộ trong xã hội và hoàn thành nhiệm vụ, mà nếu một mình, họ không thể nào làm được. Chương 5 trình bày chi tiết cách thức mà một tầm nhìn chung có thể gắn kết các cá nhân có phong cách, quan điểm, mục tiêu khác nhau để họ tin rằng họ có thể cùng nhau đạt được giá trị tiềm năng của công việc, phục vụ khách hàng, đồng thời có được việc làm và một cuộc sống đảm bảo hơn.

Chương 3. CAM KẾT LÃNH ĐẠO

Bạn không thể hái quả anh đào nếu đứng quy lưng lại với cây.

J. PIERPONT MORGAN

Trong gần ba thập kỷ, Mary Tjosvold đã nỗ lực hết sức để trở thành nhà lãnh đạo. Cô đã thay đổi rất nhiều nguyên tắc trong cuộc hành trình này, nhưng cuối cùng Mary đã phải quay lại với những nguyên tắc cũ và những bài học cơ bản.

Sau một thời gian tham gia giảng dạy ở ngoại ô Chicago và sau đó là tại thành phố Minneapolis, Mary nhận ra rằng để thành công trong việc giảng dạy, cô phải hướng dẫn và tạo động lực để học sinh muốn học. Nếu một mình cô làm việc chăm đủ thôi chưa đủ, mà phải thu hút được sự quan tâm của học sinh. Cho dù xuất thân từ hoàn cảnh nào, các học sinh trung học luôn lo lắng tự hỏi chúng là ai và liệu chúng có được chấp nhận không. Mary phải trở thành “hoạt náo viên”, người bạn và người hướng dẫn cho các học sinh của mình.

Đối mặt với tình trạng phân biệt đối xử nơi làm việc và với các học sinh người Mỹ gốc da đỏ, Mary đã trở thành một nhà hoạt động xã hội về đổi mới giáo dục. Cô phát triển một chương trình toán học mới, tổ chức các buổi hội thảo phản đối những định kiến về giới tính, sắc tộc và một số vấn đề khác trong giáo dục, tìm kiếm các phương pháp giáo dục mới. Để làm được điều này, cô không chỉ thu hút và kêu gọi sự ủng hộ của các nhà hoạt động xã hội, mà cả các nhà quản lý da trắng lẫn các thành viên ban giám hiệu - những người có sức mạnh để tạo ra thay đổi thật sự. Từ kinh nghiệm của bản thân và luận án của Dean Tjosvold, Mary nhận ra rằng, nếu muốn thay đổi thành công, cô không được phép làm tổn hại hình ảnh xã hội của những người có quyền lực bằng cách xúc phạm và thách thức họ. Bởi nếu chúng ta làm tổn thương hình ảnh của những người này, họ sẽ đáp trả một cách không khoan nhượng.

Nhận thấy mình không thích hợp làm việc ở một trường lâu năm, cô ấy trở lại trường đại học để lấy học vị tiến sĩ về quản trị giáo dục. Mary đã thực hiện ý tưởng của mẹ chúng tôi là sử dụng khu đất của bà ngoại để xây dựng một trung tâm cho người già, người tàn tật sinh sống và học tập. Bà ngoại của chúng tôi là một y tá - người luôn lấy việc chăm sóc người khác làm lẽ sống. Trong suốt thời kỳ suy thoái, bà không bao giờ xua đuổi một người thiếu ăn nào cho dù bị hàng xóm phản đối. Ở tuổi 70, bà vẫn chăm sóc những người ở tuổi 80.

Để thực hiện ý tưởng của mẹ chúng tôi đòi hỏi phải có một tâm lý vững vàng, sự linh hoạt và quyết tâm cao độ: những buổi gặp gỡ triền miền với các quan chức chính phủ, ngân hàng và những người cho vay thế chấp, tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo, và chỉ một vài trong số họ tạo điều kiện để dự án tiến triển. Mary và mẹ chúng tôi đã phải thương lượng và sửa đổi để có được giấy chứng nhận cần thiết, có được sự chấp thuận của chính phủ và được hỗ trợ kinh phí. Họ đã làm việc trong nhiều năm mà không hề có sự bảo đảm nào về kết quả công việc. Việc làm của họ đòi hỏi phải có niềm tin vào bản thân và người khác, phải biết chấp nhận rủi ro, và một tầm nhìn dài hạn.

Sau khi hoàn thành trung tâm an dưỡng cho người già và nơi ở cho người thiểu năng, Mary tiếp tục xây các căn hộ dành cho các gia đình, một ngôi nhà cho trẻ bị thiểu năng, căn hộ dành cho người già, nhà tập thể dành cho người trưởng thành bị thiểu năng, và nhà dành cho những người bị bệnh Aliheimer. Mary là người có chuyên môn và phải học cách quản lý. Khi tổ chức mở rộng, Mary đối mặt với thử thách là phải học cách trở thành một nhà lãnh đạo.

Là người phát triển dự án, Mary đã phải tự mình thực hiện rất nhiều công việc để giữ cho dự án tiếp tục được triển khai. Do đó việc Mary phải quan tâm đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, phải cung cấp dịch vụ cho khách hàng là một điều hiển nhiên. Mary đã dành rất nhiều thời gian làm việc với khách hàng bởi vì cô ấy nhận thấy đó là việc làm có ích và muốn làm gương cho nhân viên. Tuy nhiên, cô cũng đã nhiều lần thất bại. Bởi vì, dù đã cố gắng hết sức nhưng Mary không thể có mặt ở mọi nơi và làm nhiều việc cùng một lúc.

Đặc biệt khi doanh nghiệp phát triển và mở rộng ra nhiều nơi khác rõ ràng Mary không thể nào có thể xử lý tất cả các vấn đề quan trọng. Có quá nhiều ý tưởng và kế hoạch mà cô phải giải quyết. Mary nhận ra rằng, mọi nhân viên cần phải tham gia đảm bảo chất lượng và doanh nghiệp phải là một tổ chức hướng tới khách hàng. Cô ấy sẽ phải phát triển được tổ chức đó.

Mary sẽ có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn khi thiết lập văn hóa công ty, giáo dục và các phương pháp hỗ trợ giúp nhân viên phục vụ khách hàng và quản lý công việc. Mục đích của Mary là làm cho ý tưởng trở nên dễ nắm bắt hơn, thiết lập các giới hạn, và thu hút mọi người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược. Mary hướng dẫn mọi người phát triển các nguyên tắc về định hướng, nhiệm vụ, giá trị, mục tiêu và chuẩn mực đạo đức của công ty. Cô ấy đã đầu tư rất nhiều thời gian và công sức để thay đổi từ một công ty có cấu trúc phân cấp phức tạp thành một công ty dựa trên nền tảng tập thể và có văn hóa cao.

Để trở thành một nhà lãnh đạo, con người phải trải qua rất nhiều thăng trầm. Vấn đề đối với Mary là phải luôn học hỏi. Việc sở hữu và điều hành một công ty đòi hỏi phải có kiến thức và hiểu biết sâu rộng về những hoạt động cốt lõi, về kinh doanh, sự tinh tế đối với mọi người, và phải có khả năng phát triển một doanh nghiệp. Công việc lãnh đạo không thể chỉ học trong chốc lát mà phải học hỏi không ngừng. Cô đã học được rất nhiều nhờ đánh giá được thành công và thất bại của mình, qua các buổi thảo luận với những người bạn có cùng chuyên môn và địa vị, và chương trình đào tạo ba năm dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ ở trường kinh doanh Harvard. Nhà lãnh đạo phải giúp nhân viên học hỏi bởi vì họ cũng phải liên tục cập nhật những kiến thức mới để nâng cao khả năng làm việc. Lãnh đạo, học và dạy là ba yếu tố gắn liền với nhau.

Một bài học khác dành cho Mary có thể nói đơn giản là: nhà lãnh đạo chỉ có thể thành công khi hợp tác với người khác. Một mình bạn không thể nào là một giáo viên giỏi, một nhà hoạt động xã hội tích cực, một doanh nhân thành đạt và một nhà lãnh đạo thành công. Nhà lãnh đạo làm việc cùng với nhân viên và thông qua nhân viên của họ. Mary đã học được từ phát biểu của Virginia Woolf, “Một trong những dấu hiệu cho thấy tuổi trẻ đi qua là sự xuất hiện những suy nghĩ về tình bạn với người khác khi chúng ta trở thành một phần trong số họ”. Việc ghi nhớ sự phụ thuộc của bạn vào người khác và việc củng cố năng lực để cùng nhau hoàn thành công việc không hề đơn giản, nhưng là một phần của những lợi ích mà việc lãnh đạo mang lại cho bạn.

CHẤP NHẬN THỬ THÁCH ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO

Để trở thành một nhà lãnh đạo đòi hỏi con người phải dồn mọi tâm trí, sức lực vào đó. Nhà lãnh đạo cần phải đam mê và kiên trì, nếu chỉ làm việc chăm chỉ hoặc làm theo các biến đổi sẽ không mang lại điều gì. Đối với nhân viên, người lãnh đạo phải chứng tỏ mình là người có tâm huyết, chân thành và quyết đoán. Công việc lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải làm việc rất kiên trì nếu muốn tạo sự khác biệt. Công việc lãnh đạo đòi hỏi nhiều hơn công việc bình thường khác.

Lãnh đạo không phải là việc dành cho tất cả mọi người. Ngay cả những người chọn con đường trở thành lãnh đạo cần phải cam kết dựa trên nhận định thực tế về hai vấn đề. Cuộc sống nào dành cho nhà lãnh đạo và họ phải làm gì để có được thành công. Nhiều người đang học làm lãnh đạo đã lạc lối khi áp dụng các mô tình lãnh đạo cũ, khiến cho cả họ lẫn nhân viên đều thất bại. Nếu chấp nhận thử thách để trở thành lãnh đạo, người đó cần có niềm tin hợp lý, không nên hy vọng vào những gì quá sức hoặc quá khao khát địa vị và tiền bạc.

Người lãnh đạo muốn thử thách đó phải phù hợp với họ. Chừng nào chúng đáp ứng được các nhu cầu của họ và làm tăng giá trị của bản thân, họ sẽ trở nên hăng hái hơn, mạnh mẽ hơn và cảm thấy mãn nguyện hơn. Trước khi cam kết trở thành một nhà lãnh đạo, bạn nên biết về các yêu cầu đối với người quản lý, và lợi ích mà công việc lãnh đạo mang đến cho bản thân để hiểu được mình có phải là mẫu người sẽ tìm thấy sự mãn nguyện khi ở vị trí lãnh đạo hay không.

Tuy nhiên, không dễ gì có thể tìm được điểm chung giữa tính cách của bạn và vai trò của người lãnh đạo. Công việc lãnh đạo giúp mọi người thấy hài lòng với các hoạt động và nhiệm vụ mới. Người lãnh đạo nên đặt mình vào vị trí của nhân viên để hiểu rõ hơn mong muốn của họ, từ đó có tác động, giúp đỡ và nâng cao giá trị của họ như một phần quan trọng trong một tập thể để phục vụ khách hàng tốt hơn.

Các nhà nghiên cứu đã mô tả chi tiết các hoạt động thường ngày của nhà quản lý, đã định nghĩa và mô tả vai trò của nhà lãnh đạo và nhận biết các nhu cầu và mục đích mà nhà lãnh đạo có thể đạt được. Bạn có thể sử dụng kiến thức này để quyết định liệu bạn có muốn đi theo con đường lãnh đạo hay không, đồng thời quyết định cách thức mà bạn sẽ áp dụng để phát triển khả năng lãnh đạo của mình.

CÔNG VIỆC HÀNG NGÀY CỦA NHÀ QUẢN LÝ

Hình ảnh thường thấy về các nhà quản lý và điều hành là những ông chủ ngồi quan sát, đưa ra nhận định dài hạn, đương đầu với những vấn đề phức tạp và ra quyết định. Họ thực hiện các phân tích chính xác, các thảo luận sâu sắc và đưa ra dự đoán tương lai. Nhà lãnh đạo dùng quyền hạn và khả năng của mình để thực hiện các quyết định và duy trì sự phát triển thịnh vượng của doanh nghiệp. Khi cần, họ sẽ ra lệnh và yêu cầu mọi người tuân theo, nhưng vẫn muốn nhân viên tự nguyện chấp hành yêu cầu của mình, và đôi khi còn hỏi ý kiến nhân viên. Tuy đơn độc ở vị trí cao nhưng bù lại người lãnh đạo sẽ có được những phần thưởng xứng đáng cho công việc điều hành và tạo ra lợi nhuận.

Tuy có một vài sự thật đằng sau những quan niệm truyền thống này, nhưng nó khác xa với cuộc sống thực tế của hầu hết các nhà lãnh đạo. Các nghiên cứu trong 40 năm về cách sử dụng thời gian của các nhà giám sát, nhà quản lý và nhà điều hành cho thấy các nhà lãnh đạo dành phần lớn thời gian vào hoạt động giao tiếp và ứng xử trong tổ chức. Công việc của người quản lý là quan sát, khích lệ, hướng dẫn và lấy lòng nhân viên để họ hoàn thành nhiệm vụ. Họ có trách nhiệm phân công công việc, động viên tinh thần, đưa ra thời hạn, dỡ bỏ các rào cản, tham gia thảo luận các vấn đề khó khăn, và giúp đỡ nhân viên trong quá trình làm việc. Họ phải luôn hỗ trợ và hợp tác với nhân viên, đồng nghiệp, cấp trên, nhà cung cấp và khách hàng. Công việc quản lý là công việc đòi hỏi khắt khe và phải có kiến thức tâm lý phong phú.

Các nghiên cứu cho thấy người giám sát phải tiếp xúc với khoảng từ 25 đến 50 người mỗi ngày. Thông thường, các nhà quản lý ít tiếp xúc với nhân viên, nhưng họ phải làm việc nhiều với các đối tác bên ngoài công ty. Nhà quản lý thường nói chuyện trực tiếp với mọi người, chiếm khoảng 75% thời gian làm việc của họ. Thời gian làm việc một mình của họ chiếm 1,3 thời gian trong ngày, nhưng mỗi lần thường không quá nửa giờ. Mặc dù liên tục nói chuyện, lắng nghe và trao đổi thông tin, nhưng họ ít đưa ra yêu cầu và quyết định.

Cuộc sống của nhà điều hành không được thanh bình như bức tranh thường thấy trong các văn phòng. Nhà điều hành phải rất nhanh nhẹn, phải làm nhiều việc cùng một lúc. Kinh doanh là những buổi hội họp, hội họp và hội họp. Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà điều hành dành phần lớn thời gian cho các buổi họp, và phần lớn trong số đó là tự phát. Một nghiên cứu cho thấy, trong một ngày, các nhà điều hành có bốn cuộc họp theo kế hoạch và bốn cuộc họp ngoài kế hoạch.

Mặc dù luôn phàn nàn về những buổi hội họp và công việc bị gián đoạn, nhưng dường như các nhà quản lý rất thích thế giới tương tác đó của mình. Họ quá đề cao thời gian làm việc một mình và đánh giá thấp thời gian làm việc chung với người khác. Họ thấy hứng thú với các hoạt động tương tác, và thấy chán khi làm việc một mình. Khi không bị quấy rầy, nhiều nhà quản lý đã tìm đến nhân viên thay vì chịu đựng cảm giác bị cách ly và cô độc trong phòng làm việc. Họ nhận thấy việc trao đổi thú vị và hiệu quả hơn so với việc suy nghĩ một mình. Cách đây vài năm, một nhóm các nhà điều hành cấp cao đồng ý tham gia vào nghiên cứu của một sinh viên ngành quản trị kinh doanh, nhưng họ yêu cầu anh ta đặt câu hỏi trực tiếp mặc dù việc hoàn thành bảng câu hỏi sẽ ít tốn thời gian của họ hơn.

Các nghiên cứu trước đây về đời sống công việc của các nhà quản lý có thể không còn phù hợp với cuộc sống của hầu hết các nhà quản lý ngày nay. Mỗi năm trôi qua, thế giới của nhà quản lý ngày càng phụ thuộc vào các mối quan hệ cá nhân nhiều hơn, chia rẽ hơn và đòi hỏi cao hơn. Để giúp công ty của mình cạnh tranh được trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tuân theo các quy định của chính phủ, gần gũi và cởi mở hơn với nhân viên, các nhà quản lý phải làm việc liên tục và chăm chỉ. Họ phải phối hợp với nhân viên để tìm ra các phương pháp mới nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bởi vì khi yêu cầu nhân viên phải bỏ nhiều công sức hơn cho công ty và khách hàng, nhiều nhà quản lý cảm thấy họ phải có nghĩa vụ quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của người lao động.

Giống như nhiều nghiên cứu hữu ích khác, việc nghiên cứu về cuộc sống của các nhà quản lý giúp ta đối mặt với hiện thực đã bị che khuất bởi những hình ảnh lạc hậu. Doanh nghiệp không phải là cỗ máy được xây dựng và vận hành bởi một vài lãnh đạo cấp cao - những người chỉ đưa ra quyết định và gây ảnh hưởng. Thay vào đó, doanh nghiệp phải được xây dựng bởi sự tương tác giữa những người ở các vị trí khác nhau, cùng nhau am hiểu những vấn đề đang tồn tại, đương đầu với những cơn khủng hoảng, và tiến hành thử nghiệm những giải pháp hợp lý.

Người quản lý không phải là những kiến trúc sư hoạt động độc lập, vượt ra ngoài hoạt động hàng ngày của công ty, mà là những thợ xây và những công nhân cùng tham gia vào các hoạt động đó. Họ phải đứng ở vị trí trung tâm của nhóm chứ không đứng ở trên nhìn xuống. Họ chỉ có vai trò quan trọng khi làm việc cùng với những người xung quanh. Người quản lý nắm giữ vai trò trung tâm của quá trình trao đổi liên tục mà chúng ta gọi là doanh nghiệp.

Các nghiên cứu này cũng cho rằng nhà lãnh đạo nên tránh phân tích quá chi tiết và lên kế hoạch quá cẩn trọng. Rõ ràng, các doanh nghiệp tự mãn hoặc có nguy cơ khủng hoảng thường không có nhiều kế hoạch dài hạn. Nhưng việc các nhà lãnh đạo không làm việc một mình nhiều không có nghĩa là họ không có kế hoạch. Nhà lãnh đạo phải lên kế hoạch cho tương lai, nhưng phải làm điều đó cùng với những người khác.

Đề xuất hành động

Lập một cuốn nhật ký ghi chép công việc hàng ngày của bạn (xem bảng bên dưới). Cuốn nhật ký được chia thành ba cột: cột thứ nhất ghi thời gian, cột thứ hai ghi nội dung công việc cần giải quyết, và cột thứ ba ghi tên những người cùng làm với bạn. Vào cuối tuần, bạn nên đánh giá lại những công việc đang thực hiện và những người mà bạn đang hợp tác.

Tính toán số lượng các buổi họp trong kế hoạch và ngoài kế hoạch. Tổng kết thời gian bạn đã làm việc một mình và làm chung với người khác. Bạn có bất ngờ với kết quả đó không? Bạn sẽ mô tả công việc của mình là độc lập hay có sự tương tác với người khác, có nằm ngoài dự kiến, có bị phân chia hay không? Bạn dành phần lớn thời gian phát triển doanh nghiệp và các hệ thống của nó, phân công công việc cho mọi người, hay giải quyết các khó khăn xảy đến?

Nhiều nhà quản lý chú trọng đến việc hoàn thành nhiệm vụ đến mức không tập trung vào doanh nghiệp, vào các mối quan hệ và các hệ thống của nó. Bạn có phải là một trong số đó không?

Nhật ký công việc của bạn
Thời gian – Vấn đề giải quyết – Những người có liên quan
7:00 AM
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00 PM
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
Nhận xét:

ĐỐI MẶT VỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Nhà lãnh đạo không chỉ làm việc cho qua thời gian mà còn phải rất nỗ lực để thành công. Họ phải cố gắng nhiều hơn các nhà quản lý - những người tham gia vào các cuộc đối thoại hàng ngày của doanh nghiệp và duy trì hoạt động của doanh nghiệp bằng cách tham gia các buổi họp, đưa ra thời hạn, và giám sát nhân viên thực hiện các nhiệm vụ. Họ không chỉ quản lý hiện trạng mà còn phải tạo ra sự phát triển tương lai cho doanh nghiệp.

Mặc dù không thể hoàn toàn điều khiển được vận mệnh của mình cũng như của toàn bộ doanh nghiệp, nhưng các nhà lãnh đạo có thể phát triển một nhóm chuyên dự đoán những thay đổi và tin rằng họ có thể thích ứng và cải thiện khả năng của bản thân mình. Họ làm mới tổ chức và tìm kiếm các phương pháp mới để mọi người làm việc chung với nhau nhằm đạt các thành công trong hiện tại. Họ hướng chúng ta trên con đường mà chúng ta chưa từng đi trước đây.

Phần này sẽ kiểm tra các định nghĩa về thuật lãnh đạo, các đặc điểm của thuật lãnh đạo, và cách đánh giá của nhân viên về nhà lãnh đạo, để từ đó tập trung vào những điều có thể biến một nhà quản lý thành một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải làm gì để có được thành công và ảnh hưởng lâu dài đến người khác?

Định nghĩa thuật lãnh đạo

Theo quan điểm truyền thống, người lãnh đạo là người có sức ảnh hưởng và là nguồn động lực thúc đẩy một tập thể hướng tới các mục tiêu đã đề ra. Là người đi tiên phong trong việc nghiên cứu về thuật lãnh đạo, Roger Stogdill, đã định nghĩa lãnh đạo là “quá trình tác động đến các hoạt động của một nhóm có tổ chức, trong nỗ lực định hình và hoàn thành các mục tiêu”. Thuật lãnh đạo bao gồm các hành động nhằm thu hút sự tham gia của các thành viên trong nhóm để định hướng và sắp xếp công việc của họ.

Nhà lãnh đạo là người có uy lực lớn và có tinh thần xây dựng. Họ có nhiều quyền hạn và nhiều ảnh hưởng hơn so với các thành viên còn lại trong nhóm. Nhà lãnh đạo phải dùng quyền hạn và khả năng thuyết phục của mình để tác động đến thành công của nhóm.

Trong bài phân tích và đánh giá toàn diện về công việc lãnh đạo, Bernard Bass đã định nghĩa lãnh đạo là sự tương tác giữa hai hay nhiều thành viên của một nhóm nhằm cơ cấu hoặc tái cơ cấu tình huống, đồng thời thay đổi nhận thức và kỳ vọng của các thành viên. Các nhà lãnh đạo là các tác nhân thay đổi. Họ thay đổi động cơ thúc đẩy và khả năng của các thành viên trong nhóm để tăng khả năng đạt được các mục tiêu tương lai của cả nhóm.

Đặc trưng của nhà lãnh đạo: các kết quả nghiên cứu

Câu hỏi thường gặp là: Đặc điểm nào khiến nhà lãnh đạo có sức mạnh xây dựng để khuyến khích nhân viên và đưa nhóm của mình đến với thành công? Họ khác như thế nào so với những nhà quản lý không có khả năng ảnh hưởng tích cực? Điều gì khiến họ trở nên khác biệt so với các thành viên khác? Không có câu trả lời thẳng thắn cho những câu hỏi thẳng thắn này.

Nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo thường có những phẩm chất khiến người khác ao ước. Họ thông minh, có niềm tin mạnh mẽ vào bản thân, dũng cảm, kiên trì, có khả năng tự kiểm soát, ăn nói lưu loát, có khả năng ngoại giao tốt, và được nhiều người yêu mến. Họ chu đáo và có trách nhiệm, sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi giải quyết khó khăn, cư xử hợp lý trong mọi tình huống, biết chấp nhận thất bại, và biết cách chỉ đạo để công việc được hoàn tất.

Nhưng dường như không có phẩm chất nào có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Ngay cả khi đã kết hợp nhiều phép đo lường dựa trên các kỹ thuật đánh giá phức tạp, các phẩm chất đó cũng chỉ chiếm không quá 20% mức độ thay đổi trong tỷ lệ thăng tiến. Tính cách cá nhân có ảnh hưởng đến việc trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi, nhưng nếu chỉ có thế thôi thì chưa đủ. Những người thỏa mãn một số đặc điểm của công việc lãnh đạo có thể trở thành nhà lãnh đạo trong một số hoàn cảnh nhất định, còn khi rơi vào hoàn cảnh khác thì họ không thể. Những phẩm chất này cũng thường thấy ở những nhà quản lý kém thành công và nhân viên của họ.

Khả năng lãnh đạo hiệu quả là khả năng tạo ra tác động mang tính xây dựng để một tập thể có thể thành công hơn trong tương lai. Định nghĩa này cho thấy các đặc điểm quan trọng của thuật lãnh đạo là các đặc điểm về ứng xử giữa các cá nhân. Không có gì quá lời khi nói rằng nhà lãnh đạo là người rất thông minh và dũng cảm, có thể tác động đến các thành viên trong nhóm để khích lệ mọi người làm việc chăm chỉ và có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể sử dụng sự thông minh của mình để trở nên kiêu căng tự mãn, làm suy yếu động lực phấn đấu, và gây cản trở các thành viên trong nhóm hoàn thành nhiệm vụ.

Những người có khả năng nắm bắt được nhu cầu và mục tiêu của các thành viên trong nhóm và có thể điều chỉnh hành vi của bản thân theo xu hướng chung đó sẽ trở thành những người có khả năng lãnh đạo trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ trưởng thành từ mối quan tâm dành cho các kế hoạch và mục tiêu cá nhân cho đến các cam kết về giá trị và nghĩa vụ thông thường nhằm đạt được chất lượng, sự công bằng và ngưỡng mộ của mọi người. Thuật lãnh đạo bao gồm việc gây ảnh hưởng và tính thành các mối quan hệ; còn thành công đòi hỏi phải có khả năng ứng xử với mọi người.

Đặc điểm của nhà lãnh đạo trong cách nhìn của nhân viên

Nhà lãnh đạo là người của hành động; họ sử dụng khả năng của mình để tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Không phải chỉ có khả năng và tính cách mới biến họ thành nhà lãnh đạo, mà chính là cách họ thể hiện và chuyển tải các đặc điểm này đến nhân viên. Nhân viên không phải là người chỉ biết nhận lệnh một cách thụ động, mà còn phải biết đánh giá và có phản ứng với các quyết định của lãnh đạo.

Hai nhà nghiên cứu Jim Kouies và Barry Posner yêu cầu những người tham gia bình chọn xác định đặc điểm của các nhà lãnh đạo giỏi. Họ bắt đầu bằng cách hỏi ý kiến 1.500 nhà quản lý về những giá trị, phẩm chất, và tính cách nào của cấp trên mà họ muốn có và ngưỡng mộ. Cuộc phỏng vấn tám trăm nhà quản lý cấp cao trong lĩnh vực hành chính công cũng cho kết quả tương tự. Mười lăm ngàn nhà quản lý đã tham gia một cuộc khảo sát dựa trên kết quả của những nghiên cứu ban đầu này.

Hơn nửa số nhà quản lý này cho rằng các đặc điểm cần có của người lãnh đạo là thành thật, có tầm nhìn rộng, có khả năng ảnh hưởng đến người khác, và phải tài giỏi. Hơn 80% các nhà quản lý cho rằng thành thật là điều kiện cơ bản nhất cho vị trí lãnh đạo. Khi làm việc, mọi người muốn nghe những lời nói chân thật từ người lãnh đạo của mình. Sự tin tưởng của nhân viên vào nhà lãnh đạo được hình thành dựa trên khả năng của nhà lãnh đạo đó khi đối mặt với thực tế và trao đổi cởi mở về tình hình và các triển vọng tương lai của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo và nhân viên nên hợp tác với nhau một cách sáng suốt.

Thành thật là nền tảng để xây dựng uy tín và lòng tin. Nhà lãnh đạo cho mọi người biết những việc họ muốn làm và sau đó thực hiện chúng. Họ bày tỏ các ý tưởng, hy vọng và nỗi lo của mình, và hành động phù hợp với các mục đích ban đầu. Tiêu chuẩn đạo đức là nền móng cơ bản để trở thành lãnh đạo.

Các nhà quản lý cũng cho rằng lãnh đạo của họ nên có tầm nhìn rộng. Nhà lãnh đạo phải đối mặt với khó khăn trong quá khứ và thử thách trong hiện tại, đồng thời cũng phải định hướng được cách thức mà tập thể và doanh nghiệp cần thay đổi để trở nên hiệu quả hơn trong tương lai. Doanh nghiệp nào không muốn thay đổi sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu và có nguy cơ bị đào thải. Nhà lãnh đạo không chỉ đứng tại chỗ và điều hành mọi việc, mà phải định hướng tương lai cho doanh nghiệp của mình.

Hơn nửa số lượng nhà quản lý tham gia phỏng vấn cho rằng người lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Ngoài việc định hướng, nhà lãnh đạo còn phải có quyết tâm và nhiệt huyết để thuyết phục mọi người rằng hướng đi đó là đúng đắn, xứng đáng và sẽ thành công. Các nhân viên đang tìm kiếm ý nghĩa và mục đích của công việc. Nếu lãnh đạo của họ không tin, thì tại sao họ phải tin?

Lãnh đạo phải là người tài giỏi; nhân viên muốn tin rằng lãnh đạo của họ luôn hiểu được những việc họ đang làm. Không ai muốn tham gia vào những hoạt động kém hiệu quả và những định hướng sai lầm. Họ muốn tham gia vào một cuộc hành trình có thể đưa họ tới đích và nhà lãnh đạo chính là người sẽ giúp họ đạt được điều đó.

Nhà lãnh đạo sử dụng khả năng và tính cách cá nhân nhằm tạo ảnh hưởng tích cực để nhân viên và doanh nghiệp của mình hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai. Rõ ràng, sự tháo vát tận tâm và can đảm là những đặc điểm hữu ích nhưng phải được đặt vào công việc để người lãnh đạo và nhân viên cùng hành động và đạt được thành công. Bởi vì cũng giống như cái đẹp, vai trò lãnh đạo sẽ do người xem quyết định. Phần tiếp theo sẽ nhấn mạnh rằng chính mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ có tác động trực tiếp hơn so với các đặc điểm hay chiến lược của nhà lãnh đạo đó.

Đặc điểm của nhà lãnh đạo trong cách nhìn của nhân viên

Nhà lãnh đạo là người của hành động; họ sử dụng khả năng của mình để tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Không phải chỉ có khả năng và tính cách mới biến họ thành nhà lãnh đạo, mà chính là cách họ thể hiện và chuyển tải các đặc điểm này đến nhân viên. Nhân viên không phải là người chỉ biết nhận lệnh một cách thụ động, mà còn phải biết đánh giá và có phản ứng với các quyết định của lãnh đạo.

Hai nhà nghiên cứu Jim Kouzes và Barry Posner yêu cầu những người tham gia bình chọn xác định đặc điểm của các nhà lãnh đạo giỏi. Họ bắt đầu bằng cách hỏi ý kiến 1.500 nhà quản lý về những giá trị, phẩm chất và tính cách nào của cấp trên mà họ muốn có và ngưỡng mộ. Cuộc phỏng vấn tám trăm nhà quản lý cấp cao trong lĩnh vực hành chính công cũng cho kết quả tương tự. Mười lăm ngàn nhà quản lý đã tham gia một cuộc khảo sát dựa trên kết quả của những nghiên cứu ban đầu này.

Hơn nửa số nhà quản lý này cho rằng các đặc điểm cần có của người lãnh đạo là thành thật, có tầm nhìn rộng, có khả năng ảnh hưởng đến người khác, và phải tài giỏi. Hơn 80% các nhà quản lý cho rằng thành thật là điều kiện cơ bản nhất cho vị trí lãnh đạo. Khi làm việc, mọi người muốn nghe những lời nói chân thật từ người lãnh đạo của mình. Sự tin tưởng của nhân viên vào nhà lãnh đạo được hình thành dựa trên khả năng của nhà lãnh đạo đó khi đối mặt với thực tế và trao đổi cởi mở về tình hình và các triển vọng tương lai của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo và nhân viên nên hợp tác với nhau một cách sáng suốt.

Thành thật là nền tảng để xây dựng uy tín và lòng tin. Nhà lãnh đạo cho mọi người biết những việc họ muốn làm và sau đó thực hiện chúng. Họ bày tỏ các ý tưởng, hy vọng và nỗi lo sợ của mình, và hành động phù hợp với các mục đích ban đầu. Tiêu chuẩn đạo đức là nền móng cơ bản để trở thành lãnh đạo.

Các nhà quản lý cũng cho rằng lãnh đạo của họ nên có tầm nhìn rộng. Nhà lãnh đạo phải đối mặt với khó khăn trong quá khứ và thử thách trong hiện tại, đồng thời cũng phải định hướng được cách thức mà tập thể và doanh nghiệp cần thay đổi để trở nên hiệu quả hơn trong tương lai. Doanh nghiệp nào không muôn thay đổi sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu và có nguy cơ bị đào thải. Nhà lãnh đạo không chỉ đứng tại chỗ và điều hành mọi việc, mà phải định hướng tương lai cho doanh nghiệp của mình.

Hơn nửa số lượng nhà quản lý tham gia phỏng vấn cho rằng người lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Ngoài việc định hướng, nhà lãnh đạo còn phải có quyết tâm và nhiệt huyết để thuyết phục mọi người rằng hướng đi đó là đúng đắn, xứng đáng và sẽ thành công. Các nhân viên đang tìm kiếm ý nghĩa và mục đích của công việc. Nếu lãnh đạo của họ không tin, thì tại sao họ phải tin?

Lãnh đạo phải là người tài giỏi; nhân viên muốn tin rằng lãnh đạo của họ luôn hiểu được những việc họ đang làm. Không ai muốn tham gia vào những hoạt động kém hiệu quả và những định hướng sai lầm. Họ muốn tham gia vào một cuộc hành trình có thể đưa họ tới đích và nhà lãnh đạo chính là người sẽ giúp họ đạt được điều đó.

Nhà lãnh đạo sử dụng khả năng và tính cách cá nhân nhằm tạo ảnh hưởng tích cực để nhân viên và doanh nghiệp của mình hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai. Rõ ràng, sự tháo vát, tận tâm và can đảm là những đặc điểm hữu ích nhưng phải được đặt vào công việc để người lãnh đạo và nhân viên cùng hành động và đạt được thành công. Bởi vì cũng giống như cái đẹp, vai trò lãnh đạo sẽ do người xem quyết định. Phần tiếp theo sẽ nhấn mạnh rằng chính mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ có tác động trực tiếp hơn so với các đặc điểm hay chiến lược của nhà lãnh đạo đó.

VAI TRÒ LÃNH ĐẠO GIỐNG NHƯ MỐI QUAN HỆ

Giống như câu hỏi về khả năng của người lãnh đạo, câu hỏi thẳng thắn về các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng để trao quyền cho nhân viên đã tạo ra những kết quả khá tổng quát. Thông thường, các nhà lãnh đạo phải phân bổ công việc một cách hợp lý, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, sử dụng có hiệu quả những giải pháp để xử lý xung đột, nhưng các phương pháp này và một số chiến lược khác không chứng tỏ được vai trò quan trọng của chúng. Nhìn chung, phong cách hành động đặc trưng của các nhà lãnh đạo thường không mang lại kết quả tốt đẹp. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo phải có khả năng thích nghi cao, biết áp dụng các chiến lược phù hợp với con người và hoàn cảnh. Nhưng rất khó chứng minh được khi nào các hành động của nhà lãnh đạo giúp mang lại thành công.

Điều quan trọng được phát hiện chính là bản chất của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên của họ. Thông qua các mối quan hệ hợp tác và hữu ích, người lãnh đạo sẽ tác động đến nhân viên của mình nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của họ. Nếu tin rằng các nhà lãnh đạo đang đứng về phía họ, làm việc vì lợi ích của họ, các nhân viên sẽ sẵn lòng chịu ảnh hưởng và cảm thấy có quyền hơn, có nhiều động lực hơn để làm việc.

Trong các mối quan hệ tốt đẹp, nhân viên luôn tin rằng lãnh đạo là những người thành thật, tài giỏi, có tầm nhìn rộng và có khả năng truyền cảm hứng cho người khác. Nếu nghi ngờ rằng lãnh đạo của họ đang lợi dụng họ vì lợi ích cá nhân, nhân viên sẽ trở nên cảnh giác và rơi vào trạng thái chán nản. Họ nghi ngờ những hành động của người lãnh đạo là không thành thật, họ lo lắng cho cuộc sống và tương lai của bản thân, và cố gắng tìm kiếm cơ hội ở những nơi khác thay vì tập trung làm việc.

Các nhà lãnh đạo cần có những cộng sự tận tâm và có trách nhiệm. Một người mà lúc nào cũng chỉ có một mình trên con đường hướng tới tương lai thì chắc chắn đó không phải là một nhà lãnh đạo. Công việc lãnh đạo phải được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ. Nguyên nhân của thành công hay thất bại là ở các mối quan hệ của họ, ở cách thức họ làm việc với nhau để đạt được mục đích.

Công việc lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo trao quyền và hỗ trợ cho nhân viên sau khi đã trao quyền cho họ. Ngoài ra, công việc này còn bao hàm các mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. Cách mà họ đối xử với nhau ảnh hưởng rất nhiều đến sự tự nguyện và hiệu quả làm việc. Chìa khóa để thành công trong công việc lãnh đạo là phải cơ cấu và phát triển các mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau để họ hỗ trợ nhau khi làm việc. Ngày nay, công việc lãnh đạo phức tạp và khó khăn đến mức một người không thể thực hiện được, nó chỉ thành công khi có sự hợp tác của mọi người.

Nhà lãnh đạo là người nuôi dưỡng và quản lý các mối quan hệ trong một tổ chức. Họ là người xây dựng nên các mối quan hệ tốt đẹp, cần thiết cho một tổ chức linh hoạt, mạnh mẽ, biết tận dụng cơ hội thay đổi. Không giống như các nhà quản lý, nhà lãnh đạo phải làm cho nhân viên cảm thấy họ được định hướng, được gắn kết với nhau, được trao quyền để đạt được mục tiêu chung.

Các nhà quản lý thường chỉ chú trọng đến việc chỉ đạo để mọi việc được thực hiện, phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị phần, và cắt giảm chi phí. Nhưng lợi thế của sản phẩm mới và việc cắt giảm chi phí chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Đối thủ cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng nghiên cứu ra sản phẩm mới, sử dụng công nghệ hiện đại để cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm, và tham gia vào thị trường.

Các mối quan hệ tập thể tốt đẹp là lợi thế cạnh tranh lâu dài. Đây là yếu tố quyết định mang lại sự thành công cho một tổ chức, qua đó thông tin sẽ được chia sẻ, quá trình giao tiếp diễn ra, các vấn đề khó khăn được tìm thấy và giải quyết. Tinh thần làm việc tập thể sẽ giúp phát triển các sản phẩm mới, cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm khách hàng mới, đánh giá sự đa dạng trong sản phẩm, và đưa ra các tiêu chuẩn đạo đức. Tổ chức sẽ thay đổi và tiến bộ khi các cá nhân, các nhóm, các bộ phận hợp tác với nhau một cách có hiệu quả. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ sẽ tạo ra tác động liên tục đối với nhân viên thông qua việc tăng cường các mối quan hệ.

Tuy nhiên, ý tưởng xây dựng khả năng lãnh đạo giống như mối quan hệ không có nghĩa việc lãnh đạo là một giải pháp đơn giản, nhanh chóng. Không khí làm việc tại các doanh nghiệp hiện nay khá căng thẳng và có nhiều áp lực, do đó việc thiết lập các mối quan hệ tốt đẹp trong công việc đòi hỏi phải tốn rất nhiều thời gian và công sức. Việc phát triển các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là một cuộc hành trình kéo dài đòi hỏi phải có sự nỗ lực từ cả hai phía. Nhưng bù lại, chúng ta sẽ có được sự tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau, có được sự tự tin và thành công.

Cũng như các mối quan hệ khác, quá trình phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vừa đơn giản lại vừa phức tạp. Nó đơn giản vì được xây dựng dựa trên niềm tin rằng lãnh đạo và nhân viên đứng trên cùng một chiến tuyến, rằng họ có thể thành công và các mục tiêu của họ là phục vụ cho lợi ích của tất cả mọi người. Họ cũng có thể thảo luận về những khác biệt của bản thân và thương lượng các thỏa thuận. Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp vì các mục tiêu chung phải luôn được củng cố bằng ý tưởng chung, bằng các phần thưởng, nhiệm vụ, thái độ và giá trị, và còn vì quá trình thương lượng đòi hỏi phải có sự hiểu biết, thông cảm, sáng tạo và thỏa hiệp. Các mối quan hệ lãnh đạo cũng phải được phát triển dưới áp lực về thời gian và tính hiệu quả của một tổ chức hiện đại.

Để thay đổi từ một kỹ sư thành một nhà lãnh đạo

Một kỹ sư đã tóm tắt bài học cơ bản của anh ta về công việc lãnh đạo như sau:

“Để thành công trên cương vị lãnh đạo, tôi đã phải từ bỏ nhiều nguyên tắc cơ bản của một kỹ sư. Dần dần tôi nhận ra rằng bạn có thể trở nên tài giỏi mà không cần phải cố gắng biết về công việc của nhân viên nhiều hơn so với họ”.

“Tôi cũng nhận ra rằng, khi quản lý các bằng hữu và những người cùng trang lứa, bạn phải xét đến cảm giác của họ, bạn phải hiểu là mình không thể đem hạnh phúc đến cho tất cả mọi người và không phải lúc nào cũng chiến thắng. Ít nhất có một vài người trong số họ tin rằng họ nên đứng ở vị trí của bạn. Nhưng phần lớn những người còn lại đều cần có sự lãnh đạo, và sẵn sàng ủng hộ cho người nào biết được bản thân mình sẽ đi về đâu. Về sau, tôi còn học được một bài học quan trọng nữa, đó là giá trị mà người lãnh đạo và người kỹ sư đóng góp cho một tổ chức là như nhau”.

TÌM THẤY GIÁ TRỊ TRONG CÔNG VIỆC LÃNH ĐẠO

Người lãnh đạo là trung tâm của quá trình trao đổi trong các tổ chức, họ sống trong một thế giới có sự ảnh hưởng qua lại mạnh mẽ giữa các cá nhân. Để thành công, họ phải xây dựng uy tín và thiết lập các mối quan hệ hợp tác và hữu ích bằng chính khả năng của mình. Nhờ đó, họ có thể gây ảnh hưởng lâu dài đến nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc và nâng cao các kỹ năng của cá nhân.

Trước khi tiếp nhận vị trí lãnh đạo, mọi người đều muốn biết công việc này sẽ mang lại gì cho họ. Khi nhận thấy vị trí lãnh đạo rất xứng đáng và có ý nghĩa, họ sẽ cố gắng trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi và tận tụy hơn. Nhà lãnh đạo có thể đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên và lấy làm hài lòng khi có đóng góp trong nỗ lực chung với mọi người.

Nhu cầu cơ bản của con người

Cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên đều nhận thấy rằng công việc của tổ chức là rất đáng hài lòng, nó vượt lên trên lợi ích về vật chất, và giúp đáp ứng nguyện vọng cơ bản của nhà lãnh đạo là có tác động tích cực đến mọi người và phát triển khả năng của họ. Vị trí lãnh đạo đặc biệt có giá trị trong việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của con người về quyền lực, đó là khả năng tác động và ảnh hưởng đến người khác. Những bài phát biểu của hai vị tổng thống Hoa Kỳ Franklin D. Roosevelt và John F. Kennedy có nhiều hình ảnh và đề cập đến việc gây tác động đến người khác.

Những phát biểu về quyền lực của Franklin D. Roosevelt Và John F. Kennedy

Hai vị tổng thống của Hoa Kỳ là Franklin D. Roosevelt và John F. Kennedy đã tác động sâu sắc đến nhiều thế hệ người Mỹ. Thông qua các bài phát biểu và các hoạt động của mình, họ đã thuyết phục người dân Mỹ tin rằng họ có thể tạo ra sự khác biệt, sau đây là một số nội dung thường được trích dẫn từ các bài phát biểu của họ:

Franklin D. Roosevelt

- Tôi tin rằng thứ duy nhất mà chúng ta nên sợ là nỗi sợ hãi của chính mình.

- Điều duy nhất cản trở chúng ta nhìn thấy tương lai chính là những nghi ngờ trong hiện tại.

- Hạnh phúc nằm ở niềm vui của những thành tựu đạt được và trong sự hồi hộp của nỗ lực sáng tạo.

- Trong những thời khắc khó khăn này, chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch... nhưng phải theo trình tự từ thấp lên cao chứ không phải từ cao xuống thấp, điều đó một lần nữa lại đặt niềm tin vào những người nghèo khổ dưới đáy của xã hội.

- Chúng ta, và tất cả những người tin tưởng sâu sắc vào tự do giống như chúng ta, thà chết trong danh dự còn hơn sống trong tủi nhục.

- Hãy luôn nhớ rằng, tất cả chúng ta, đặc biệt là bạn và tôi đều là con cháu của những nhà cách mạng và những người nhập cư.

- Chúng ta phải luôn hy vọng và tin tưởng rằng có một cuộc sống hạnh phúc hơn, một thế giới tốt đẹp hơn đang chờ đón chúng ta ở phía trước.

- Nếu văn minh là phải tồn tại, chúng ta phải trau dồi khoa học về các mối quan hệ con người - khả năng để tất cả mọi người, mọi dân tộc có thể chung sống hòa bình trong cùng một thế giới.

John F. Kennedy

- Những người được nhận nhiều thì cũng phải cống hiến nhiều.

- Đừng bao giờ đàm phán do sợ hãi, mà hãy đàm phán một cách không sợ hãi.

- Bởi vì không xem nhẹ sự dũng cảm của những người đã chết, chúng ta cũng không được quên hành động can đảm của những người đang sống.

- Nghị lực, niềm tin, sự tận tụy của chúng ta trong nỗ lực này sẽ soi sáng đất nước của chúng ta và tất cả những ai phục vụ nó, và rồi ánh sáng từ ngọn lửa đó có thể soi sáng cả thế giới.

- Những người không có khả năng thực hiện cách mạng trong hòa bình chắc chắn sẽ thực hiện nó bằng bạo lực.

- Và vì thế, hỡi những người đồng hương của tôi, đừng hỏi đất nước có thể làm gì cho bạn, mà hãy hỏi bạn có thể làm gì cho đất nước.

Ngoài ra, những đòi hỏi và điều kiện để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi sẽ hình thành nên nhu cầu về quyền lực. Dù muốn hay không, những nhà lãnh đạo thành công cũng không nên bộc lộ những ham muốn quyền lực của mình với người khác, mà phải che giấu và kiểm soát chúng. Những nhà lãnh đạo thành công thỏa mãn nhu cầu này của họ bằng cách tác động khéo léo và hợp lý để người khác thực hiện thay họ.

Do không bị cản trở bởi cam kết làm việc chung với nhân viên, các nhu cầu quyền lực sẽ phá hỏng vai trò lãnh đạo. Người ta nhận thấy những nhà quản lý có quyền lực cao nhưng chỉ biết lo cho bản thân mình thường tỏ ra giận dữ và đàn áp quá mức để áp đặt quyền lực của mình. Những cách thể hiện ham muốn quyền lực này sẽ hủy hoại cả người quản lý, nhân viên lẫn tổ chức đó.

Thành công chung

Hình ảnh các người lãnh đạo có được sự kính trọng nhờ thống trị và đứng trên người khác đang ngày càng gây cản trở, tuy nhiên, nó vẫn tiếp tục được duy trì. Vào thập niên 80, người lao động muốn được tôn trọng và được đối xử chân thành, thậm chí còn hơn cả sự an toàn và lợi ích tài chính của bản thân, nhưng lại cho rằng mình không nhận được điều đó. Trong các cuộc khảo sát ý kiến, chỉ có một số ít người Mỹ nhận xét lãnh đạo công ty của họ là người chân thật. Bằng những lời chỉ trích mạnh mẽ rằng sếp của họ luôn tránh né các vấn đề hoặc hành động như những tên bạo chúa, người lao động thể hiện mong muốn có được một người lãnh đạo uy tín và đáng tin cậy.

Bạn có muốn lãnh đạo không?

Cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu, nguyện vọng để thành công

Sự tương tác mạnh mẽ giữa các cá nhân với nhau

Chia rẽ

Cùng lên kế hoạch

Trung tâm của hành động

Giải quyết các khó khăn

Nhu cầu quyền lực

Có ảnh hưởng tích cực

Thành công chung

Thiết lập các mối quan hệ

Hướng tới tương lai

Người lãnh đạo không được phép tự coi tình là trung tâm, họ phải biết nghĩ đến người khác và phải rộng lượng, vị tha. Mọi người phải tìm thấy giá trị của việc lãnh đạo nếu mục đích của họ là làm việc chăm chỉ để vượt qua mọi thử thách và phát triển bản thân như những nhà lãnh đạo. Như chúng ta đã biết, công việc lãnh đạo tạo điều kiện để đáp ứng các nhu cầu quyền lực của con người, nhưng những nhu cầu này phải được bộc lộ một cách gần gũi, đúng mức.

Điều quan trọng là nhà lãnh đạo phải tập trung vào lợi ích và thành quả chung. Nếu luôn nghĩ tới người khác, họ sẽ tìm hiểu mức độ chồng chéo giữa nhu cầu và mục tiêu của họ với nhu cầu và mục tiêu của nhân viên. Họ sẽ tìm kiếm và nhấn mạnh đến các nhiệm vụ và mục tiêu chung - những mục tiêu mà nếu hoàn thành chẳng những họ có được thành công mà còn giúp nhân viên của họ thành công. Nếu người lãnh đạo bơi, nhân viên của họ cũng bơi, nếu người lãnh đạo chìm, nhân viên của họ cũng sẽ chìm. Tất cả đều đang ở trên cùng một con thuyền.

Nhà lãnh đạo phải biết cách mang lại lợi ích cho chính mình và nhân viên của mình từ thành công chung. Khi đó, mọi người mới có thể thỏa mãn nhu cầu quyền lực của họ bằng cách gây ảnh hưởng và phối hợp với nhau để cùng tạo nên một tập thể thành công. Người lãnh đạo thành công nhờ trao lại quyền cho nhân viên để nhân viên giải quyết các nhiệm vụ khó khăn - những nhiệm vụ mà họ hay bất kỳ cá nhân nào khác cũng không thể thực hiện một mình được. Họ sẽ cảm thấy được mọi người tôn trọng khi phát triển được một tập thể làm việc có hiệu quả cao.

Nhà lãnh đạo cảm thấy họ là một phần của điều gì đó to lớn và quan trọng hơn chính bản thân họ. Họ nhìn nhận tổ chức như một khối thống nhất và nỗ lực vì thành công chung. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cảm thấy bản thân là một phần đặc biệt và thiết yếu của tổ chức này. Thay vì chỉ chú ý đến lợi ích cá nhân, họ biết cách thỏa mãn nhu cầu của mình, thể hiện và phát triển bản thân thông qua quá trình làm việc tập thể.

Vai trò lãnh đạo thường được xem ngang bằng với việc kiểm soát. Người lãnh đạo sử dụng sức mạnh và quyền hạn của mình để ra lệnh và chỉ đạo nhân viên. Tuy nhiên, nỗ lực kiểm soát đơn phương thường gây ra mất kiểm soát nếu nhân viên phẫn nộ và kháng cự. Lãnh đạo giỏi phải là người cởi mở đối với các ý tưởng và đề xuất của nhân viên để nhân viên cũng có thái độ tương tự đối với họ. Lãnh đạo và nhân viên cùng tìm hiểu các vấn đề và đưa ra các giải pháp xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra. Reben Mark tổng giám đốc của Tập đoàn Colgate - Palmolive đã nhận xét về quyền lực như sau, “Bạn có càng nhiều quyền lực, thì càng nên ít sử dụng chúng. Bạn nên củng cố và xây dựng quyền lực của mình bằng cách trao quyền cho người khác”.

TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO

Câu hỏi quan trọng còn lại là: Bạn có muốn trở thành một nhà lãnh đạo không? Những dẫn chứng được đề cập trong chương này chỉ ra rằng bạn thích hợp và được chuẩn bị để lãnh đạo nếu có thể thành công trong thế giới lãnh đạo đòi hỏi phải có sự giao tiếp và tương tác cao giữa các cá nhân. Người lãnh đạo có thể hoàn thành công việc nhờ có ảnh hưởng tích cực đối với nhóm của họ. Họ làm việc chăm đủ để gây ảnh hưởng và phát triển các mối quan hệ để trao quyền cho nhân viên hoàn thành công việc. Tuy nhiên, việc cố gắng thống trị người khác, tìm cách thành công thông qua nỗ lực của người khác, và cố gắng hòa giải xung đột để được kính trọng là những điều cấm kỳ đối với nhà lãnh đạo thành công. Công việc lãnh đạo không có nghĩa là chỉ làm những việc của cá nhân, kiểm soát người khác hay đơn giản là sống hòa thuận với mọi người.

Tuy nhiên, vấn đề không phải bạn là người như thế nào, mà quan trọng là bạn muốn trở thành người như thế nào. Người lãnh đạo dẫn dắt nhóm của mình trên một hành trình hoàn thiện không ngừng, đồng thời cũng phải liên tục phát triển nghiệp vụ và phẩm chất cá nhân. Không một ai khi mới sinh ra đã biết cách lãnh đạo.

Bằng nỗ lực phấn đấu trở thành một nhà lãnh đạo, bạn cũng đang nỗ lực để nhận biết nhiều hơn về mức độ hòa nhập của mình với người khác và nhìn nhận bản thân như một phần của một nỗ lực lớn hơn. Bạn cần phải học cách hoàn thành nhiệm vụ khi làm việc chung với người khác thì mới có thể thành công. Bạn phải phát triển một cách có hiệu quả các giá trị và kỹ năng khắt khe của việc xử lý xung đột và phối hợp làm việc giữa mọi người với nhau.

Việc trở thành một nhà lãnh đạo sẽ tạo nhiều cơ hội để tự phát triển và nâng cao năng lực bản thân. Nhưng việc đó không dễ dàng. Các chương sau sẽ đề cập đến những phương pháp và khả năng quan trọng mà bạn cần phát triển. Bạn phải làm nhiều hơn là chỉ đọc những chương này. Bạn sẽ phải thành thật với bản thân và phải cân nhắc thay đổi một vài định hướng cơ bản của mình. Bạn phải biết chấp nhận rủi ro và tiến hành thử nghiệm để tìm ra các phương pháp và phong cách phù hợp với bản thân và nhóm của mình.

Không nên kỳ vọng sẽ lập tức biến thành mẫu người lãnh đạo mà bạn mong muốn. Những kỳ vọng nhanh chóng, bản tính cầu toàn sẽ tạo ra áp lực không có thật và gây cản trở rất lớn cho quá trình phát triển thành nhà lãnh đạo. Nhưng bạn có thể tự nỗ lực học hỏi, không phải trong vài tuần mà là nhiều tháng, nhiều năm.

Chương 4. XÂY DỰNG CAM KẾT

Ngày nay, sự thành công có quy mô lớn được gọi là “tinh thần làm việc tập thể”. Mỗi thành viên trong nhóm phải luôn là người cởi mở, không lo sợ bị xúc phạm... và công việc của mỗi và tất cả mọi thành viên là phát triển [tổ chức đó] một cách có hiệu quả, không để xảy ra thiếu sót nhằm đạt được kết quả tốt nhất và trọn vẹn nhất. Và khi tổ chức thành công, thì cá nhân đó – với tư cách là một thành viên tích cực, tiến bộ và làm việc có hiệu quả - cũng sẽ thành công.

B.C. FORBES

Khi được hỏi bài học quan trọng nhất mà ông rút ra sau 5 ngày leo lên ngọn núi Rainer cao 14.410 feet chỉ bằng một chân và hai chiếc nạng, Don Bennett - một doanh nhân thành đạt ở Seattle - đã lập tức trả lời, “Bạn không thể làm việc đó một mình”.

Con gái của Don đã đồng hành cùng ông ta trong chuyến đi kéo dài năm ngày dưới thời tiết lạnh giá khắc nghiệt. Qua mỗi chặng đường, cô con gái lại nói với bố, “Bố có thể làm được điều này. Bố là người cha giỏi nhất trên thế giới này. Bố có thể làm được”. Không có lý do nào Don từ bỏ việc leo lên đỉnh ngọn núi kia khi mà bên tai ông ta luôn văng vẳng tình yêu và sự khích lệ của con gái.

Những tập thể và tổ chức thành đạt thường có sự thúc đẩy lẫn nhau giữa người lãnh đạo và nhân viên. Nếu ủng hộ nhau trong quá trình làm việc, họ sẽ vượt qua được khó khăn và đạt được những điều kỳ diệu. Cả Arden Sims và Ralph Strayer đều giành được sự ủng hộ và tận tâm của nhân viên để biến đổi Globe và Johnsonville. Nhà leo núi Will Unsoeld đã khuyên những người leo núi rằng, “Các bạn phải chăm sóc nhau. Chia sẻ năng lượng của bạn với cả nhóm. Không ai được tự đánh giá mình cao hơn người khác, tách rời tập thể, vì đó là lúc bạn không làm được gì”.

Nhà lãnh đạo phải biết rằng nhân viên của mình cần được định hướng và thúc đẩy. Người lao động không chỉ làm đúng trách nhiệm của mình mà còn phải tận tụy với tổ chức như các nhà lãnh đạo. Để tạo ra giá trị cho khách hàng và để tận dụng công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao động phải làm việc siêng năng mà không cần đến bộ máy giám sát cồng kềnh, tốn kém. Người lao động ngày nay muốn có thử thách và mục tiêu rõ ràng trong công việc trước khi cam kết làm việc cho tổ chức của họ.

Chương này sẽ chỉ ra sự phong phú, động lực thúc đẩy và sự tưởng thưởng xứng đáng khi làm việc trong các tổ chức. Người lao động có thể cảm thấy thỏa mãn bởi những thành tích vượt trội, nhìn nhận bản thân như một phần của nỗ lực lớn hơn, cảm thấy được ủng hộ và được tôn trọng. Tuy nhiên, để có được những điều này, người lao động phải phát triển các mối quan hệ tích cực trong công việc để mọi người hiểu và tôn trọng lẫn nhau.

NHỮNG TỔ CHỨC CÓ SỰ CAM KẾT CAO ĐỘ

Một quan niệm lỗi thời cho rằng hầu hết công việc trong các tổ chức thường trì trệ và vô nhân đạo. Bộ máy làm việc quan liêu giết chết khả năng sáng tạo của cá nhân bởi vì nó đòi hỏi mọi người phải tuân theo tiêu chuẩn về “con người của tổ chức” để làm việc có hiệu quả. Có một sự thỏa hiệp giữa tính hiệu quả và con người, các yêu cầu của tổ chức thường không thích hợp với nhu cầu của con người; tính hiệu quả của tổ chức đi ngược với nhu cầu hiện thực hóa lý tưởng của bản thân các nhân viên. Người ta cho rằng các tổ chức cần có sự tuân thủ cứng nhắc và sự hòa hợp một cách máy móc; con người cần có nhu cầu tự thể hiện mình và có thời gian nghỉ ngơi.

Ngày nay, các tổ chức đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý của tất cả nhân viên. Để cải tiến sản phẩm và chất lượng phục vụ, mọi người phải nỗ lực tạo ra các ý tưởng mới cho dù sau này nỗ lực đó mới được công nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Nếu chỉ tập trung vào công việc của mình, mọi người sẽ không đáp ứng được đầy đủ những đòi hỏi của tổ chức.

Các tổ chức yêu cầu nhân viên của họ phải là những “công dân tốt” phải làm được nhiều hơn so với yêu cầu của công việc và được quy định trong hợp đồng lao động. Phải làm việc ngoài giờ để giải quyết một vấn đề khó khăn, hỗ trợ và chia sẻ công việc với đồng nghiệp, lắng nghe những ưa tư của nhân viên, tất cả những điều này sẽ góp phần tạo nên một tổ chức thành công. Người lao động phải biết quan tâm đến công ty và những người xung quanh

Theo diễn đạt của Konosuke Matsushita - tổng giám đốc của công ty Matsushita Electronic, “điểm cốt lõi của việc quản lý chính là hành động khích lệ và kết hợp nguồn lực trí tuệ của toàn bộ nhân viên... chỉ bằng cách dựa vào năng lực trí tuệ chung của nhân viên thì doanh nghiệp mới có thể đương đầu với khó khăn và áp lực của môi trường kinh doanh ngày nay”. Áp lực của việc “truyền đạt ý tưởng của sếp thành hành động của nhân viên” không còn tồn tại nữa.

Các khảo sát cho thấy người lao động muốn cống hiến hết sức cho công ty của mình. Mặc dù vẫn còn đánh giá cao các lợi ích kinh tế truyền thống như công việc ổn định, cơ hội kiếm tiền, và chương trình hưu trí thỏa đáng, nhưng họ vẫn mong muốn nhiều hơn: đó là một công việc thực sự có ý nghĩa. Trong một cuộc khảo sát, 88% người lao động ở Mỹ cho rằng nhu cầu cá nhân chính là động lực quan trọng nhất để họ “làm việc chăm chỉ và thực hiện công việc một cách tốt nhất”. Trong một cuộc khảo sát khác hầu hết những người được hỏi đều đồng ý với ý kiến rằng “Mong muốn thầm kín của tôi là có thể làm được một công việc tốt nhất bất kể mức lương như thế nào”. Chỉ có một phần tư người được hỏi cho rằng công việc là nhu cầu về kinh tế hay đơn giản chỉ là một sự trao đổi vì lợi ích kinh tế. Người lao động muốn công ty làm ăn phát đạt để được trả lương hậu hĩnh, và để công việc của họ có ý nghĩa và xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra.

Việc hiểu được sự cần thiết có được cam kết của nhân viên dễ hơn rất nhiều so với việc xây dựng một tổ chức có được sự tận tụy cao độ của nhân viên. Phương pháp tạo ra công việc ổn định và các đợt thăng chức định kỳ để có được lòng trung thành đang trở nên không thực tế tại rất nhiều công ty.

Các nhà lãnh đạo đang tiến hành thử nghiệm các phương pháp làm việc mới, phù hợp cho người lao động cũng như hiệu quả hoạt động và quá trình đổi mới của tổ chức. Arden Sims và Ralph Strayer sẽ vạch rõ những bí ẩn về con người và các tổ chức - những điều đang gây cản trở cho việc thử nghiệm này. Thay vì cạnh tranh về máy móc, các tổ chức đòi hỏi phải có sự đa dạng của các cá nhân và sự nhiệt tình của các tập thể.

Mọi người có được kiến thức cơ bản về tâm lý học và đáp ứng được các nhu cầu xã hội nhờ cùng nhau hợp tác để hoàn thành công việc. Nhưng để thực hiện điều này đòi hỏi phải có kiến thức tâm lý trong quản lý để người lao động tin rằng họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc.

TÌM THẤY GIÁ TRỊ TRONG CÔNG VIỆC

Trong các doanh nghiệp như Johnsonville Foods năm 1980, người lao động chỉ làm việc cho hết thời gian, mong chờ đến cuối ngày để được hồi sinh. Một thập kỷ sau đó, nhân viên của Johnsonville đã tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong công việc và tin rằng họ sẽ được tưởng thưởng xứng đáng cho công sức đã bỏ ra. Họ có giải pháp hữu hiệu hơn: cống hiến nhiều hơn cho công việc và nhận được nhiều lợi ích hơn. Không dễ đàng có được sự thay đổi này, những điều này là cần thiết cho sự phát triển liên tục của công ty.

Những người lao động biết cách để nhu cầu và giá trị của bản thân phù hợp với yêu cầu của công việc sẽ tìm thấy được giá trị khi làm việc. Tiền lương không phải là động lực quan trọng duy nhất, bởi người lao động có những nhu cầu rất mạnh mẽ để cảm thấy được chấp nhận, để trở thành một phần của một điều gì đó lớn hơn, để cảm thấy mình tài giỏi và để đạt được các mục tiêu đề ra. Khi nhận biết được nhu cầu của bản thân, hiểu được cách thức làm việc với lãnh đạo có thể đáp ứng được các nhu cầu đó và tự tin rằng có thể cùng nhau đạt được thành công, người lao động sẽ cống hiến hết mình và làm việc hiệu quả.

Các nhà lãnh đạo tạo ra các tổ chức, nơi mọi người nhận thấy nhu cầu và nguyện vọng cá nhân được đáp ứng thông qua công việc của tổ chức. Những tổ chức này giúp nâng cao tính tự tôn và sự ủng hộ trong xã hội, cần thiết cho sức khỏe tâm lý và thể chất. May mắn là những tổ chức có ý thức nâng cao giá trị cá nhân này cũng thúc đẩy được khả năng sản xuất.

Động lực thúc đẩy vai trò lãnh đạo

Có thể kết luận rằng các nhà lãnh đạo tài giỏi là những người có động lực cao về nhu cầu thành đạt, nhu cầu khẳng định và nhu cầu quyền lực. Họ phát triển các mối quan hệ để tác động đến các thành viên trong nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhà lãnh đạo có quyền hành cao nhưng lại có mức độ thành đạt và khẳng định thấp.

Những người có nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết phải là những nhà lãnh đạo tài giỏi. Hãy nhớ rằng họ muốn làm việc tốt hơn chỉ vì bản thân họ. Trong một nghiên cứu ở công ty truyền thông AT&T, những cá nhân được thúc đẩy bởi nhu cầu thành đạt đều được thăng tiến, với điều kiện là sự thăng tiến đó phục vụ cho mục đích công việc và nỗ lực cá nhân họ chứ không phải để có quyền điều hành người khác. Họ tiến bộ nhanh chóng nhưng bị mắc kẹt ở cấp quản lý thứ ba của AT&T. Làm việc chăm chỉ và tự mang lại thành công cho bản thân vẫn chưa đủ để nắm giữ các vị trí quản lý phụ trách thúc đẩy và hỗ trợ người khác.

Việc có nhu cầu khẳng định mạnh mẽ cũng ảnh hưởng đến công việc lãnh đạo. Những người có xu hướng tự khẳng định thường không quan tâm nhiều đến việc hình thành các mối quan hệ thân thiện, hữu ích cũng như việc duy trì sự hòa thuận và mối quan hệ đó bằng bất cứ giá nào. Họ thậm chí sử dụng nỗ lực chung của tập thể để giúp các cá nhân đạt được mục tiêu riêng và đối xử phân biệt khiến người khác cảm thấy không công bằng. Thay vì sử dụng các xung đột để giải quyết vấn đề và thúc bách mọi người làm việc hiệu quả hơn, họ muốn hòa thuận với nhau và không muốn gây ra những làn sóng phản đối.

Mặt khác, một nhà quản lý có nhu cầu quyền lực cao có thể sẽ thành công, đặc biệt khi nhu cầu này được kết hợp với nhu cầu khẳng định thấp, cùng với khả năng điều chỉnh và kiểm soát được các nhu cầu quyền lực. Ở AT&T, những nhà quản lý có nhu cầu quyền lực cao không thích sớm ổn định, họ muốn tiếp tục thăng tiến lên cấp quản lý thứ tư và cao hơn nữa. Những nhà quản lý này rất thích ảnh hưởng đến người khác; họ không cố gắng tự mình làm tất cả mọi việc hoặc trốn trong văn phòng. Giống như Arden Smith ở công ty Globe, họ không quá quan tâm đến việc có được thích hay không, họ có khả năng xử lý xung đột, đưa ra các quyết định cứng rắn và yêu cầu mọi người phải đáp ứng các tiêu chuẩn cao đó. Đồng thời, họ kiểm soát được cách bộc lộ nhu cầu quyền lực của mình và lồng nó vào mục tiêu chung cần đạt được

Những nhà quản lý có nhu cầu quyền lực cao nhận thấy công việc lãnh đạo có ích cho bản thân họ và giúp các nhân viên tận tuỵ với công việc. Họ thấy hứng thú với quá trình trao đổi trong đời sống quản lý và tận hưởng quyền tự chủ mà công việc đòi hỏi. Họ cũng muốn nhân viên nâng cao tinh thần kỷ luật tự giác, đồng thời thể hiện sự quan tâm thật sự của mình đối với nhân viên.

McClellend, David Winter và các cộng sự đã sử dụng nhiều hình ảnh trong các bài phát biểu của mình để đánh giá về nhu cầu thành đạt nhu cầu khẳng định và nhu cầu quyền lực của các tổng thống Mỹ trong thế kỷ 20. Herbert Hoover, Richard Nixon và Jimmy Carter là những vị tổng thống có nhu cầu thành đạt cao hơn so với nhu cầu khẳng định hay nhu cầu quyền lực, và có nhu cầu quyền lực không lớn so với nhu cầu khẳng định, cả ba vị tổng thống này gặp nhiều khó khăn khi chỉ đạo mọi người thực hiện công việc. Giống như những người có nhu cầu thành đạt khác, họ làm việc chăm chỉ và đưa ra các giãi pháp hữu hiệu, nhưng lại không giỏi quản lý người khác và không khiến người khác thực hiện các sáng kiến của mình. Trong trường hợp của tổng thống Nixon, ông ta đã làm việc một cách mờ ám để khiến mọi người thực hiện ý tưởng của ông ta.

Tổng thống Gerald Ford có nhu cầu khẳng định cao hơn bất kỳ vị tổng thống nào khác, nhưng nhu cầu quyền lực và thành đạt của ông ta thì dưới mức trung bình. Giống như những người có nhu cầu khẳng định, ông nhạy cảm với nhu cầu của người khác. Ông nỗ lực để đưa nước Mỹ trở lại vị trí cũ sau cuộc chiến ở Việt Nam và vụ bê bối Watergate. Trong bài phát biểu tại lễ nhậm chức, tổng thống Gerald Ford nói, “ông ấy đã đền tội đủ rồi”, và đã ân xá cho cựu tổng thống Richard Nixon. Mặc dù Nixon đã đền tội, nhưng nhiều người Mỹ cho rằng những người làm việc cho ông ta cũng đã đền tội nhưng vẫn phải vào tù vì chính hành động đó. Tổng thống Ford đã đưa ra điều khoản ngoại lệ trong các điều luật để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng cá nhân. Ông đã thua cuộc trong lần bầu cử sau đó, một phần là vì mọi người nghi ngờ động lực của ông ta và nghĩ rằng sự ân xá đó đã làm mất đi tính công bằng và ngăn cản dân chúng biết về vụ bê bối của tổng thống Nixon khi còn tại chức.

Những nhà lãnh đạo giỏi thường có nhu cầu quyền lực cao nhưng lại có nhu cầu thành đạt và nhu cầu khẳng định thấp. Tuy nhiên, nếu chỉ có những nhu cầu này thôi thì không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Đối với nhân viên, người lãnh đạo phải tìm ra các phương pháp phù hợp với nhu cầu của họ.

Đáp ứng nhu cầu

Trong suốt bốn mươi năm, David McCelland đã nghiên cứu một cách kiên trì và đầy sáng tạo về cách thức bộc lộ và phát triển các nhu cầu. Ông đã phát hiện ra ba loại động lực đặc biệt hữu ích giúp hiểu được hành vi con người: thành đạt, khẳng định, và quyền lực.

Nhu cầu thành đạt là khát vọng được làm tốt hơn so với các tiêu chuẩn về sự hoàn mỹ. Những người có nhu cầu thành đạt cao muốn hoàn thành mọi việc tốt hơn, không phải vì họ sẽ được khen thưởng mà vì muốn thỏa mãn mong muốn được trở nên tài giỏi hơn và làm việc có hiệu quả hơn. Họ thích cảm giác được hoàn thành tốt một công việc. Họ nói rằng khát vọng của họ là làm tốt công việc, nỗ lực phi thường để chiến thắng một trận đấu, sửa chữa được một thiết bị, phát minh một điều gì đó, hay đạt được các mục tiêu khác. Họ đặc biệt thích thú với những thử thách, và những nhiệm vụ khả thi để chứng tỏ năng lực của bản thân. Những công việc đơn giản ít tạo sự hứng thú bởi dễ thực hiện, còn những công việc quá khó cũng ít tạo sự hứng thú bởi khả năng thất bại cao.

Nhu cầu khẳng định là khát vọng được ở bên cạnh người khác. Những người có nhu cầu khẳng định mạnh mẽ đặc biệt quan tâm đến việc thiết lập, duy trì và khôi phục các mối quan hệ tình cảm tích cực với mọi người. Họ lo sợ bị từ chối, cô đơn, và bị cô lập; họ tìm cách để được tha thứ và sẵn sàng thay đổi bản thân để duy trì một mối quan hệ. Họ dành nhiều thời gian để trò chuyện và ở bên cạnh người khác; họ nhạy cảm với biểu hiện của nét mặt và có khả năng duy trì mối liên kết giữa các cá nhân với nhau.

Như đã đề cập ở Chương 3, nhu cầu quyền lực xoay quanh khát vọng được kiểm soát, ảnh hưởng và tác động đến người khác. Những người có nhu cầu quyền lực cao thường thích thể hiện quyền hạn, họ luôn nghĩ là mình có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ đến người khác, và luôn quan tâm đến vị trí và danh tiếng của mình. Quyền lực có thể được thể hiện bằng nhiều cách. Một số người sẽ tìm cách kiểm soát người khác một cách thái quá, can thiệp vào các chuyên môn và vị trí quản lý nào có tác động đến người khác, làm giàu, đánh bóng uy tín để được người khác công nhận.

Mặc dù nghiên cứu cho thấy nhu cầu thành đạt, nhu cầu khẳng định và nhu cầu quyền lực ở mọi người đều khác nhau, những điều quan trọng là ai cũng có những nhu cầu này. Ví dụ, một số người có nhiều nhu cầu thành đạt hơn người khác, một phần là do cha mẹ họ đã khuyến khích và hướng dẫn họ cách phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, ai cũng mong muốn mình có thể hoàn thành công việc tốt hơn so với quy định. Không chỉ có một vài nhà lãnh đạo với những công việc quan trọng mới có nhu cầu về thành đạt, khẳng định và quyền lực, mà mọi người đều có những nhu cầu này.

Mọi người sẽ cảm thấy tự hào và thành công khi tập thể của mình hoàn thành những nhiệm vụ đầy thử thách mà họ không thể thực hiện một mình. Họ cảm thấy bản thân là một phần của nỗ lực tập thể và được chấp nhận như những đồng nghiệp đáng giá trong công việc chung. Thông qua nỗ lực chung, các thành viên trao đổi và gây ảnh hưởng lẫn nhau, từ đó đáp ứng được các nhu cầu quyền lực để có tác động đến người khác.

Tuy nhiên, trong nhiều tổ chức, nhân viên vẫn cảm thấy chua xót bởi các nhu cầu cơ bản của họ bị lờ đi và không được đáp ứng. Họ trở nên chống đối và dễ nổi nóng, không hưởng ứng với đòi hỏi phải quan tâm đến công ty trong khi công ty chẳng mấy quan tâm đến họ. Họ có thể điều chỉnh bằng cách tìm kiếm những hoạt động có ý nghĩa ngoài công việc để thỏa mãn nhu cầu của bản thân hoặc cố gắng phủ nhận sức ép của những nhu cầu này.

Tự tôn

Tự tôn hay tự đánh giá bản thân như một người quan trọng sẽ đóng góp rất nhiều vào khả năng làm việc của con người. Những người đánh giá cao bản thân thường để lại ấn tượng tốt đối với các nhà tuyển dụng và nhận được nhiều lời đề nghị làm việc hơn, họ cũng xử lý tốt hơn khi bị mất việc. Thiếu tự tin sẽ gây ra nhiều vấn đề về cảm xúc, ít thành công, vụng về trong các mối quan hệ xã hội, dễ bị người khác tác động và từ chối người khác. Việc tự đánh giá bản thân là một người mạnh mẽ, tích cực và có khả năng hòa nhập tốt là điều cần thiết để thành công. Việc cảm thấy tự tin vào khả năng của mình sẽ giúp giải quyết được các vấn đề, thay đổi những điều bất công, và thực hiện công việc một cách hiệu quả.

Làm việc chung một cách hiệu quả với mọi người sẽ giúp xây dựng thái độ tích cực cho bản thân. Con người phát triển ý thức về bản thân và tính tự tôn bằng cách xem xét thái độ và cách đối xử của người khác đối với họ. Họ nhìn thấy bản thân thông qua cái nhìn của người khác; nếu người khác nói họ cởi mở, thì mọi người cũng sẽ cho rằng họ là người như thế. Khi được mọi người đánh giá cao, họ cũng dễ dàng đánh giá cao bản thân. Những suy nghĩ trong thâm tâm chúng ta về bản thân sẽ phụ thuộc vào đánh giá của người khác. Các tổ chức mang đến rất nhiều cơ hội để phản hồi và khẳng định bản thân.

Sự ủng hộ của xã hội

Nhờ làm việc trong các tổ chức, con người sẽ cảm thấy được kết nối với mọi người, có những mối quan hệ có ý nghĩa, tin tưởng vào người khác, tìm kiếm sự giúp đỡ và trở nên gần gũi với người khác. Sự hỗ trợ này giúp con người làm việc có hiệu quả và thành công, tránh được cảm giác đau khổ của sự cô lập, sống lâu hơn, hồi phục sức khỏe nhanh hơn, và ít sợ hãi hơn khi đau ốm. Nhờ có sự ủng hộ của mọi người, chúng ta sẽ có được sự quan tâm và những thông tin cần thiết để đương đầu với tình trạng căng thẳng, duy trì sự khỏe mạnh và tự tin, phát triển tâm lý và thể chất. Sự ủng hộ của xã hội là hành động giúp đỡ có hiệu quả để đối mặt với những căng thẳng của cuộc sống hiện đại.

Việc hình thành các mối quan hệ cá nhân với các nhà quản lý và các đồng nghiệp có nhiều kinh nghiệm hơn thông qua các chương trình bồi dưỡng có thể giúp các nhân viên mới tự điều chỉnh cho phù hợp với cách hoạt động của tổ chức. Cảm giác được quan tâm và được đánh giá cao sẽ khích lệ mọi người làm việc tận tâm, chu đáo, sẵn sàng để trở thành những nhân viên tốt và cống hiến cho sự đổi mới.

Cảm giác được liên kết với những người ủng hộ mình sẽ mang đến nhiều cơ hội để chứng minh tấm lòng và khả năng của mỗi người. Như tiểu thuyết gia Leo Tolstoy đã viết, “Chúng ta không yêu thương người khác thật nhiều vì những điều tốt đẹp họ đã làm cho chúng ta, mà vì những điều tốt đẹp chúng ta đã làm cho họ”. Việc giúp đỡ người khác sẽ mang lại ý thức trách nhiệm và sự tận tâm.

Sự cô lập đi ngược lại với bản chất của chúng ta. Sự cô đơn là một trong những trải nghiệm đau đớn nhất của con người. Cảm giác bị hắt hủi sẽ làm suy sụp tinh thần và xói mòn chất lượng cuộc sống; thậm chí còn làm cho cuộc sống bị rút ngắn lại. Không tin tưởng vào người khác sẽ tạo ra sự oán giận, hận thù, và thiếu lòng trắc ẩn. Nếu chỉ chú trọng vào công việc và kiếm tiền sẽ làm suy giảm sức khỏe tinh thần.

Đáng buồn là số lượng người bị trầm cảm lâm sàng ở Mỹ đang tăng rất nhanh, tỷ lệ người bị trầm cảm tăng gấp mười lần trong hai thế hệ người Mỹ gần đây. Sự đổ vỡ của các mối quan hệ trong gia đình, cộng đồng, và các tổ chức đã tạo ra cảm giác cô đơn, tuyệt vọng và tự ti chưa từng thấy trước đây.

Làm việc chung với người khác sẽ nâng cao sức khỏe tinh thần, nhưng nó có thể bị lạm dụng giống như hầu hết các công việc tốt khác. Thiếu công việc sẽ làm suy yếu sức khỏe tinh thần, sẽ trở nên túng quẫn và nguy hiểm. Con người sẽ trở nên thất vọng khi nhu cầu cơ bản của mình không được đáp ứng. Họ mất đi sự ủng hộ và các ý kiến phản hồi tích cực cần thiết để duy trì ý thức mạnh mẽ về bản thân là một người có giá trị. Họ cảm nhận được sự đau đớn của tình trạng bị cô lập. Không có công việc sẽ gây nên tình trạng suy sụp tinh thần tồi tệ nhất, khiến con người đau buồn và tuyệt vọng.

CÁC MỐI QUAN HỆ TẠO NÊN SỰ TẬN TÂM CAO ĐỘ

Làm cách nào nhận biết được sự ảnh hưởng của công việc đến sự phát triển và sức khỏe của các cá nhân? Bản thân công việc và kinh nghiệm thôi thì không đủ để phát triển sự tự tin và khả năng của con người. Cần có các mối quan hệ mang tính xây dựng giữa người lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Nhờ có những mối quan hệ này, con người sẽ cảm thấy được ủng hộ và khẳng định được bản thân để củng cố sự tự tin. Theo kết quả nghiên cứu, các mối quan hệ cũng giúp con người hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn và đạt được thành công. Thông qua việc mọi người làm việc cùng nhau, doanh nghiệp sẽ tái cơ cấu được các quy trình hoạt động, giải quyết khó khăn và phục vụ khách hàng.

Nhiều nhà quản lý và nhân viên đã nhận ra tầm quan trọng của các mối quan hệ, và hiểu được rằng phải có sự phối hợp của nhiều người mới có thể hoàn thành được những công việc quan trọng hiện nay. Đáng tiếc là họ chỉ có những khái niệm mơ hồ về việc nên thiết lập mối quan hệ nào và làm cách nào để đạt được điều đó. Bản chất của những mối quan hệ mà con người nhận thấy có ích đó là gì? Sau khi thảo luận về giá trị của công việc, chúng tôi cho rằng, ngoài việc phải làm việc có hiệu quả, mọi người nên tìm hiểu lẫn nhau với tư cách là các cá nhân riêng lẻ, coi trọng tính đa dạng của nhau, và tôn trọng lẫn nhau.

Các nhóm làm việc có hiệu quả

Con người muốn hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn để thỏa mãn mong muốn của bản thân là làm tốt được một công việc. Các mối quan hệ dựa trên công việc cần phải được sắp xếp để mọi người có thể chia sẻ thông tin, các nguồn lực và khích lệ nhau làm việc có hiệu quả. Đối với một vấn đề thực tế các cá nhân sẽ thấy khó tìm ra giải pháp nếu không có sự cố vấn, kiến thức và sự hỗ trợ của những người xung quanh.

Khi làm việc với nhau, mọi người sẽ thỏa mãn được nhu cầu quyền lực của mình, đó là ảnh hưởng và có tác động đến người khác. Các nhóm làm việc hiệu quả sẽ có ý kiến đóng góp và hỗ trợ nhau, từ đó củng cố được tính tự tôn.

Ngược lại, những đòi hỏi trong công việc và nỗ lực để hoàn thành công việc giúp con người xây dựng được các mối quan hệ có ích cho nhau. Dưới áp lực công việc, mọi người nhận thấy một cách rõ ràng là họ cần có sự giúp đỡ của nhau để thành công. Họ xem nhiệm vụ của họ như mục tiêu chung để gắn kết mọi người cùng nỗ lực.

Ngày nay người lao động ngày nay cũng nhận ra rằng năng suất làm việc chính là chìa khóa để đảm bảo cho công việc của họ. Không một đoàn thể hay ông chủ tốt bụng nào có thể hứa chắc chắn về một công việc lâu dài. Robert Hubble, một công nhân sản xuất của Coming, Inc., ở Blacksburg, Virginia, đã nhận xét, “Mọi người luôn sẵn sàng để làm việc trong nhiều giờ. Chúng tôi muốn có nhiều kỹ năng và học cách tạo ra những sản phẩm tốt hơn, nhờ đó có thể mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Và nếu chúng tôi thực hiện được tất cả những điều đó, nhà máy này sẽ còn tồn tại trong một thời gian dài”.

Những mối quan hệ không tốt đẹp sẽ rất phiến toái. Nếu người khác gây cản trở cho công việc của họ, những nhân viên như Paul Simth của công ty Globe sẽ gặp thất bại; họ sẽ đổ lỗi cho nhân viên khác và yêu cầu các nhà quản lý phải đấu trách nhiệm vì đã để điều đó xảy ra. Thay vì hài lòng với sự trao đổi, hỗ trợ nhau trong công việc, họ lại tìm cách sử dụng quyền lực của mình để thể hiện vị trí thống lĩnh và kiểm soát các đồng nghiệp khác.

Khi có quá nhiều người, nhiều nguồn lực và tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc thấp, mọi người sẽ cho rằng chỉ cần làm từ từ cho hết ngày, và chỉ làm những công việc được giao. Là người đứng đầu của công ty IBM, Tom Watson đã nói, “Một công ty có thể gặp nhiều rắc rối trong giai đoạn phát triển tốt đẹp hơn là trong thời khắc khó khăn”.

Hiểu biết lẫn nhau

Toàn bộ hiểu biết về công việc kinh doanh được thể hiện trong câu nói, “Điều quan trọng không phải là bạn biết cái gì mà là biết những ai”. Một người tháo vát nhất cũng sẽ bị lờ đi nếu không khiến cho người khác hiểu và tin rằng mình sẽ dùng tài năng của bản thân để tạo ra lợi ích chung cho mọi người. Nếu chúng ta chỉ biết rằng đồng nghiệp của mình rất giỏi chuyên môn thì chưa đủ; anh ta cũng phải giao tiếp với mọi người để họ biết rằng anh ta đã sẵn sàng và có thể ứng dụng khả năng của mình vào công việc. Nhân viên phải hiểu về người lãnh đạo của mình trước khi quyết định làm việc cho họ; nhưng đó phải là mối quan hệ hai chiều. Người lãnh đạo tài giỏi phải tìm hiểu về nhân viên của mình và giúp mọi người hiểu biết lẫn nhau.

Các mối quan hệ cá nhân đặc biệt quan trọng khi bạn làm việc giữa các quốc gia, các nền văn hóa và các tổ chức. Ví dụ, người Nam Mỹ và người Châu Âu được khuyên nên dành nhiều thời gian và công sức để phát triển các mối quan hệ cá nhân và sự tin tưởng khi làm việc với người Nhật. Các khuôn mẫu (những giả định và kỳ vọng được ngầm hiểu) và những khó khăn thực tế của việc giao tiếp và phối hợp giữa mọi người sẽ khiến cho quá trình làm việc giữa các quốc gia, các nền văn hóa, các tổ chức trở nên đầy khó khăn, thử thách. Nếu không có những mối quan hệ cá nhân, sự nghi ngờ lẫn nhau có thể khiến cho việc giải quyết các xung đột trở nên vô cùng khó khăn và không mang lại kết quả.

Nhiều doanh nhân Hồng Kông đã chuyển gia đình đến sinh sống ở Vancouver và những thành phố miền tây khác, nhưng lại thường xuyên tới Hồng Kông để làm ăn. Một người cho biết, vì không hiểu về người dân địa phương ở Vancouver nên ông không muốn mở rộng uy tín và sự tin cậy - những yếu tố cần thiết cho công việc kinh doanh. Ông ta có thể kinh doanh hiệu quả hơn khi quay về Hồng Kông và duy trì mạng lưới kinh doanh ở đó. Việc kinh doanh ở Vancouver giống như bắt đầu mọi thứ lại từ đầu bởi ông sẽ phải thiết lập và phát triển một loạt các mối quan hệ đối tác mới.

Một cố vấn quản lý người Thụy Điển đã nói với chúng tôi rằng công ty của ông ta đã không thể đạt được nguyện vọng trở thành một công ty có mặt ở khắp châu Âu. Khi các nước châu Âu tiến tới thành lập một thị trường chung, ý tưởng khi đó là công ty nên hỗ trợ khách hàng tận dụng thời cơ “một châu Âu không biên giới”. Vấn đề là bản thân việc quản lý công ty có những giới hạn mạnh mẽ về mặt tâm lý. Ông ta đã cố gắng phát triển các dự án chung với các chuyên gia tư vấn đền từ nhiều quốc gia khác nhau. Tuy nhiên, ông ta đã sớm nhận ra rằng những dự án xuyên quốc gia như thế thường có nhiều rủi ro và dễ thất bại. Các chuyên gia cố vấn ở các nước khác đồng ý tham gia một dự án nhưng thường không theo đuổi để thực hiện nó. Họ nói “đồng ý” qua điện thoại, nhưng sau khi gác máy thì dự án đó không còn là lựa chọn ưu tiên của họ nữa. Ông ta kết luận là chỉ gọi khi biết rõ người cố vấn đó với tư cách cá nhân; nếu không, đừng hy vọng anh ta sẽ theo đuổi đến cùng công việc của bạn.

Các mối quan hệ cá nhân giúp nâng cao tinh thần làm việc và giúp công việc diễn ra thuận lợi. Trong bài phát biểu trước lúc nghĩ hưu, các doanh nhân luôn bày tỏ lòng biết ơn vì đã có cơ hội được gặp gỡ, quen biết với nhiều người và đánh giá cao những điều đã khiến họ trở nên đặc biệt và duy nhất. Những ý kiến đóng góp cụ thể, mang tính cá nhân sẽ giúp nâng cao khả năng tự nhận thức và xây dựng tính tự tôn. Nếu không, ý kiến đóng góp tích cực sẽ được cho là những lời xu nịnh nhằm mục đích lôi kéo. Sự ủng hộ của xã hội chỉ đáng tin cậy khi được dành cho một người với tư cách cá nhân, chứ không phải là một phản ứng tự động dành cho tất cả mọi người.

Hình ảnh thường thấy về kinh doanh là các mối quan hệ đều hướng đến công việc và mang tính chung chung. Nhưng những người làm việc chung với nhau, đặc biệt trong môi trường làm việc có nhiều áp lực và rủi ro cao, đều muốn hiểu biết về nhau với tư cách là các cá nhân. Làm việc tập thể không phải là sự kết hợp giữa những người có thể thay thế vị trí cho nhau, mà giữa nhiều loại người, những người hiểu biết và tôn trọng nhau với tư cách cá nhân, và phát triển nhiều cách hợp tác phù hợp với nhau. Các mối quan hệ không thể thiết lập một cách máy móc và bị áp đặt, bản thân các nhân viên phải cảm thấy tự nguyện gắn bó trong các mối quan hệ này. (xem Minh họa 4.1.)

MINH HỌA 4.1. Tìm thấy giá trị thông qua các mối quan hệ trong công việc
Các mối quan hệ Giá trị
Hữu ích Các nhu cầu về thành đạt, khẳng định và quyền lực
Mang tính cá nhân Sự tự tin
Đa dạng Sự hỗ trợ của xã hội
Tôn trọng lẫn nhau Bộ phận phục vụ cho một nỗ lực lớn hơn

Tôn trọng sự đa dạng
Những người biết đánh giá cao người khác và hỗ trợ nhau trong công việc sẽ thiết lập được những mối quan hệ có giá trị. Điều kiện cơ bản của chúng ta là sự đa dạng, chứ không phải sự đồng nhất. Con người nhìn nhận và phản ứng với thế giới bên ngoài thông qua thế giới quan của chính mình. Hai người khác nhau không thể nào có cách nhìn nhận hoặc suy nghĩ giống hệt nhau về thế giới bên ngoài.

Ngoài sự khác biệt về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo, con người còn có phong cách làm việc khác nhau. Họ khác nhau trong cách đánh giá; một số người đánh giá sự việc một cách nhanh chóng, trong khi những người khác muốn thu thập thông tin trước khi đưa ra kết luận. Khi đối mặt với một vấn đề, một số người nhanh chóng đưa ra giải pháp hợp lý, trong khi những người khác muốn tích lũy kinh nghiệm và bộc lộ cảm giác của mình.

Các tổ chức ngày nay rất đa dạng vì mọi người ngày càng chuyên môn hóa hơn. Họ có quan điểm, tiêu chuẩn, và thái độ làm việc chuyên nghiệp. Các hiệp định quốc tế và phân bố địa lý quy định mọi người từ các quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau phải hợp tác với nhau. Các công ty của Hoa Kỳ đang ngày càng trở nên đa dạng hơn bởi sự nhập cư và sự chênh lệch trong tốc độ sinh sản. Lao động có tay nghề ở các nước đang phát triển tìm cách nhập cư vào châu Âu, Bắc Mỹ và những vùng có thu nhập cao khác.

Việc tôn trọng sự đa dạng sẽ thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tính tự tôn. Mọi người nhận được ý kiến đóng góp và sự hỗ trợ bởi chính bản thân họ, chứ không phải bởi cách thức họ tuân theo một hình ảnh chung.

Việc tôn trọng sự da dạng không những công nhận sự hiện diện của những khác biệt phức tạp của chúng ta, mà còn làm tăng năng suất hoạt động. Các thành viên trong nhóm chính là những người rất có khả năng hoàn thành nhiệm vụ bởi họ biết kết hợp các kỹ năng và quan điểm cần thiết để hoàn thành công việc. Để có thể hợp tác làm việc với nhau, người lao động phải hiểu biết và đánh giá cao khả năng của nhau, và phải giải quyết được các mâu thuẫn. Việc tôn trọng sự đa dạng trong một doanh nghiệp giúp nhân viên phát triển các kỹ năng và thái độ cần thiết để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau, và làm việc với nhiều nhà cung cấp và đại lý tiếp thị.

Tôn trọng lẫn nhau

Sự tôn trọng lẫn nhau không chỉ là tiêu chuẩn đạo đức bắt buộc, mà còn là thứ có ý nghĩa thực tiễn nhất trong kinh doanh. Những người biết tôn trọng lẫn nhau sẽ tham gia vào công việc của nhau, giúp đỡ nhau cùng phấn đấu và đổi mới. Họ xây dựng một mối quan hệ để khẳng định và hỗ trợ lẫn nhau. Tôn trọng lẫn nhau là nền tảng cơ bản của những mối quan hệ có giá trị, từ đó làm nền tảng để xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Những người bị cản trở, bị sỉ nhục sẽ cảm thấy mất mặt. Để lấy lại thể diện, họ phủ nhận sự ảnh hưởng của người khác và từ chối thỏa hiệp, mặc dù điều đó gây ảnh hưởng đến tất cả mọi người. Họ tái khẳng định mình là người mạnh mẽ và tài giỏi bằng cách trở nên cứng rắn và bảo thủ. Họ xem thường bất kỳ ai khiến họ mất mặt và giữ thái độ cạnh tranh với những người đó.

Quản lý bằng cách đi lại khắp nơi trong công ty: biểu tượng và thực tiễn

Tại một số công ty nổi tiếng, các nhà lãnh đạo quản lý bằng cách đi lại khắp nơi trong công ty (manage by walking around - MBWA). Họ không trốn trong văn phòng mà đi ra ngoài tiếp xúc với mọi người và cố gắng đến vào lúc nhân viên đang làm đúng một việc gì đó. Việc đi lại khắp nơi trong công ty sẽ giúp củng cố giá trị của các mối quan hệ cá nhân và sự hợp tác trong công việc, khuyến khích người quản lý và người lao động trên hiểu lẫn nhau.

Trong những lần thăm hỏi ngắn ngủi đó, các nhà lãnh đạo sẽ quan sát và nhanh chóng đưa ra lời thăm hỏi, khen ngợi phù hợp. Họ tránh lặp đi lặp lại những nhận xét chung chung, mà nên đưa ra những ý kiến đóng góp cụ thể, đúng lúc để nhân viên thấy rằng lãnh đạo của họ hiểu và có quan tâm đến người lao động. Thông qua các cuộc thăm dò ý kiến, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng nhiều nhân viên rất hay phàn nàn về việc lãnh đạo của họ không công nhận và khen ngợi họ.

Việc quản lý bằng cách đi lại khắp nơi trong công ty giúp tạo được sự tin tưởng trong nhân viên, giúp họ tin vào khả năng của bản thân, và tận tuy hơn để làm tốt công việc. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng những đóng góp của cá nhân rất cần thiết cho sự thành công của tập thể. Mỗi kinh nghiệm cần tạo ra các kỳ vọng để nhân viên đó cảm thấy mình được tôn trọng và được trao nhiều quyền hạn trong lần thăm hỏi kế tiếp.

Những lời khen ngợi thường xuyên, tích cực có một sức mạnh vô cùng to lớn. Các nhà lãnh đạo tìm đến những nhân viên chán nản, kiệt sức để làm tăng sự tự tin và khả năng của họ để họ tin rằng mình có thể thành công. Các nhà lãnh đạo nên kiểm soát được tính chân thành và tác dụng của những ý kiến đóng góp mạnh mẽ, tích cực dành cho nhân viên.

Mặc dù nhấn mạnh đến những ý kiến đóng góp tích cực bởi nó tiếp thêm sức mạnh cho người lao động, nhưng các nhà lãnh đạo cũng phải chỉ ra những thiếu sót và đôi khi phải giải quyết những vấn đề khó khăn, đặc biệt là những vấn đề do nhân viên đưa ra. Nói chung, để tránh gây bất ngờ cho nhân viên, các nhà lãnh đạo thường sắp xếp thời gian thảo luận lại vấn đề đó khi nhân viên của họ đã có sự chuẩn bị.

Cánh cửa của nhà lãnh đạo dường như luôn rộng mở đối với nhân viên, nhưng nhiều nhân viên lại nhìn thấy một cánh cửa đóng kín trong mắt thư ký và lo ngại mình sẽ gây cản trở cho công việc của lãnh đạo. Phương pháp MBWA thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhân viên và là hình ảnh mà người lãnh đạo muốn nhân viên của mình dành cho nhau.

Cả lãnh đạo lẫn nhân viên đều muốn thiết lập các mối quan hệ cá nhân hướng tới việc mang lại hiệu quả cho công việc. Họ tôn trọng tính đa dạng của nhân viên và tôn trọng lẫn nhau. Nhưng để tăng cường đáng kể các mối quan hệ của mình, nhà lãnh đạo và nhân viên phải biết được điều gì đằng sau những mối quan hệ có giá trị này và cách để tạo ra chúng. Các chương tiếp theo sẽ mô tả chi tiết cách phát triển một tầm nhìn chung, mục tiêu chung, và các kỹ năng giao tiếp, bộc lộ cảm xúc để khiến cho các mối quan hệ trong công việc trở nên hiệu quả.

CAM KẾT GẮN BÓ TRONG THỜI ĐẠI THAY ĐỔI

Để thích ứng với sự cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường và những thay đổi nhanh chóng về công nghệ, các doanh nghiệp đòi hỏi người lao động phải cam kết gắn bó với công việc. Nhưng để đáp ứng nhu cầu thay đổi, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu và phân bổ mọi người vào các nhóm làm việc mới, sa thải những nhân viên làm việc lâu năm, và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với những người ở lại. Kết quả của quá trình này là xuất hiện nhiều nghi ngờ và chia rẽ giữa các nhân viên, điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo cần phải làm việc trực tiếp và chăm chỉ hơn bao giờ hết để hiểu nhân viên của mình và để giúp họ xây dựng và mở rộng các mối quan hệ cá nhân.

Những nhân viên có tâm huyết thường có tầm nhìn dài hạn, chịu đựng thất bại, và vượt qua mọi trở ngại để giúp công ty thích nghi. May thay, yêu cầu thay đổi và cải tiến không ngừng của tổ chức có thể trùng lặp và củng cố được nhu cầu thành đạt của mọi người, để họ cảm nhận được sự ủng hộ và sức mạnh của việc trở thành một phần trong nỗ lực tập thể lớn hơn, và giúp họ nâng cao tính tự tôn. Có thể giải quyết được tình trạng căng thẳng giữa mọi người với các tổ chức theo cách có lợi cho cả hai nếu lãnh đạo và nhân viên hiểu và tôn trọng lẫn nhau với tư cách cá nhân.

Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình phát triển lòng tận tụy của nhân viên đối với công ty bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ cá nhân để mọi người có thời gian và quan tâm tìm hiểu nhau. Các nhà lãnh đạo tán thành giá trị của các mối quan hệ và tự mình làm gương để mọi người noi theo. Họ đi lại khắp nơi trong công ty và quan sát hành động của nhân viên, gặp gỡ và nói chuyện thân mật để hiểu được quan điểm và suy nghĩ của nhân viên. Các nhà lãnh đạo phải biết đánh giá đúng phong cách làm việc của nhân viên và tôn trọng họ như những cá nhân đơn lẻ để làm gương cho mọi người noi theo.

Chương 5. PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN VÀ MỤC ĐÍCH CHUNG

Những doanh nghiệp thành công luôn có sự nhất trí, đồng thuận từ trên xuống dưới khi thực hiện các mục tiêu chung. Nếu không có sự đồng thuận đó thì ngay cả chiến lược quản lý thông minh nhất cũng sẽ gặp thất bại.

JOHN YOUNG, CHỦ TỊCH CỦA HEWLETT-PACKARD

Làm thế nào để xây dựng sự thống nhất và các mối quan hệ cần thiết giữa nhà lãnh đạo và nhân viên nhằm đáp ứng các nhu cầu thiết yếu và nguyện vọng cơ bản của họ thông qua công việc? Làm thế nào để tránh các mục đích chồng chéo - những thứ có thể làm giảm lòng tận tụy và gây nên thái độ ghét bỏ, xa lánh? Làm thế nào để sự đa dạng của họ có thể phục vụ cho lợi ích chung?

Tầm nhìn chung là bước quan trọng đầu tiên để xây dựng nên những doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên tận tay và hoạt động năng suất cao. Tầm nhìn này sẽ tác động và định hướng để mọi người hợp tác với nhau một cách hiệu quả, đồng thời cảm thấy hài lòng và có ý nghĩa. Các tầm nhìn chung không chỉ gắn kết mọi người với nhau mà còn ràng buộc họ với khách hàng. Người lao động nhận ra rằng những nỗ lực của họ đang được đền đáp và tạo ra giá trị cho khách hàng. Họ đang cải thiện chất lượng cuộc sống và ấn tượng của người khác về mình. Sự hài lòng của khách hàng giúp người lao động tin rằng họ sẽ tiếp tục nhận được sự ủng hộ của khách hàng, đây là điều cần thiết cho sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp hay tập thể nào.

Do có sự đổ vỡ trong cộng đồng hoặc trong gia đình, con người giờ đây vô cùng mong muốn tìm kiếm mục đích và ý nghĩa trong công việc của mình. Họ muốn tin rằng mình là thành viên của một cái gì đó to lớn hơn, rằng họ đang tạo ra giá trị và đang tiến về phía trước. Người lao động sẽ trung thành và nhiệt tình với doanh nghiệp nào có thể xây dựng nên một tầm nhìn chung thúc đẩy tinh thần làm việc của họ.

MỘT TẦM NHÌN THÚC ĐẨY TINH THẦN LÀM VIỆC

Thật đáng tiếc là nơi làm việc của chúng ta thường có nhiều hoạt động và nhiều khó khăn nhưng lại ít định hướng. Những khuôn mẫu có sẵn làm cản trở quá trình xây dựng nên tầm nhìn hiệu quả. Giống như J.C. Penney đã chứng minh cách đây nhiều thập kỷ, các tầm nhìn phải vừa hợp lý vừa có cảm xúc, phải phục vụ cả bản thân lẫn người khác và phải chú trọng đến cả công việc lẫn con người.

Tầm nhìn của Penney

Ra đời năm 1913, Penney Idea vẫn tiếp tục thúc đẩy tinh thần của nhân viên J.C. Penney:
1. Phục vụ khách hàng theo khả năng của mình để mang lại cho họ sự hài lòng cao nhất.
2. Hy vọng vào một sự đến bù xứng đáng cho công sức mà chúng ta đã bỏ ra trong điều kiện cho phép.
3. Làm hết sức mình để mang đến giá trị, chất lượng và sự hài lòng xứng đáng với số tiền mà khách hàng bỏ ra.
4. Không ngừng rèn luyện bản thân và các cộng sự để dịch vụ mà chúng ta cung cấp cho khách hàng ngày càng tốt hơn.
5. Luôn cải thiện nhân tố con người trong tổ chức của chúng ta.
6. Khen thưởng những cá nhân đã góp phần tạo ra thành quả của tổ chức.
7. Kiểm tra các chính sách, phương pháp, hành động của chúng ta xem có đúng và công bằng không?

Mặc dù ngôn ngữ có thể hơi lỗi thời nhưng những thông điệp của chúng mang tính hiện đại. Penney Idea đặt công ty và các tập thể của nó lên thử thách của lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra giá trị cho khách hàng, để từ đó công ty có thể duy trì sự thành công và thịnh vượng. Nó cho thấy nhu cầu không ngừng phát triển các kỹ năng của con người và cách thức phối hợp với nhau để nâng cao chất lượng dịch vụ. Tầm nhìn của Penney cũng đề cập đến các giá trị và nhu cầu của người lao động. Tất cả các nhân viên phải chia sẻ với nhau những thành quả đạt được từ sự thành công của tổ chức, nâng cao năng lực cá nhân, và phải được đối xử công bằng.

Penney Idea phải được chuyển thành hành động cụ thể. Sẽ không đủ nếu những ý tưởng này chỉ được đề cập trong các phòng ban hoặc trong phòng ăn của nhân viên. Các nhóm đang phát triển với sự tham gia của các cộng sự là một bộ phận không thể thiếu của công ty và phù hợp với tầm nhìn của công ty vệ tinh thần hợp tác có hiệu quả. Các tập thể chia sẻ với nhau trách nhiệm về kết quả hoạt động: công ty nhận ra rằng không một cá nhân nào tự mình có thể đem lại thành công cho tổ chức. Sau khi ban quản lý cấp cao xác định được các vấn đề, các nhóm đặc biệt sẽ được điều động để đưa ra quan điểm và thông tin phù hợp trước khi ra quyết định. Công ty thường có những phần thưởng xứng đáng để khích lệ và thúc đẩy các nhóm này. Tất cả các nhà quản lý đều có phần thu nhập đáng kể dựa trên thành tích của đội mà họ quản lý tốt. Phần lớn trong 70.000 nhân viên kinh doanh được khen thưởng dựa trên thành tích và sự cải tiến trong đội của họ.

Tinh thần làm việc tập thể sẽ vươn xa ra khỏi ranh giới của tổ chức, hướng đến những kết quả mà Terry Palmer - một người quản lý cấp cao của Penney - đã nhận xét, “Tôi mong đợi sự ủng hộ của nhân viên ở bộ phận dịch vụ, từ ban quản lý cao hơn, từ nhà vận chuyển, và của toàn bộ chu kỳ (nhà cung cấp). Mọi người nên cố gắng để J.C.Penney phát triển tốt hơn và đạt được nhiều kết quả hơn trong kinh doanh. Điều đó cần phải xuất hiện trong suy nghĩ của chúng ta”.

Cảm xúc và lý trí

Các tầm nhìn phải có tác dụng truyền cảm hứng cho mọi người. Chúng phải mô tả được một tương lai đẹp đẽ, tươi sáng để tạo năng lượng và định hướng cho mọi người hành động. Một tầm nhìn là một ý tưởng hướng đến tương lai, ý tưởng đó giúp mở rộng khả năng và trí tưởng tượng của con người. Nó đưa con người thoát khỏi sự buồn tẻ của những công việc thường ngày để họ cảm thấy cuộc sống có mục đích và có ý nghĩa.

Để có động lực phát triển, bản thân con người phải tin rằng tầm nhìn đó có giá trị. Tầm nhìn đó có ý nghĩa đối với cá nhân. Họ biết rằng tầm nhìn đó sẽ thúc đẩy họ củng cố các giá trị và nhu cầu của bản thân. Họ muốn có được sự công nhận của công ty và nhận được những phần thưởng xứng đáng nếu sản phẩm mới của họ thành công trên thị trường. Họ muốn được cảm thấy tự hào và củng cố hình ảnh của mình bằng cách tham gia vào một tập thể biết tôn trọng và đánh giá cao sự đa dạng về chủng tộc và cá tính của các thành viên.

Tại khách sạn Riti-Carlton, khách sạn đoạt giải Malcolm Baldridge Award năm 1992, tất cả các nhân viên đều phải đeo một tấm thẻ như một phần trong đồng phục của họ với dòng chữ, “Chúng tôi là những quý ông, quý bà phục vụ cho những quý ông quý bà khác”. Họ còn có hai mươi quy định để thực hiện tầm nhìn này. Ví dụ, mọi người phải luôn nhớ rằng, “bất kỳ nhân viên nào nhận được phàn nàn thì sẽ sở hữu lời phàn nàn đó” và phải bảo đảm giải quyết được nó.

Một tầm nhìn có khả năng tạo động lực sẽ chứa đựng rất nhiều thử thách. Các thành viên trong tập thể đòi hỏi phải củng cố và phát triển khả năng của mình để làm việc hiệu quả hơn. Họ phải thoát ra khỏi thói quen của những điều đã biết để tìm kiếm sự phấn khích trong quá trình phát triển và chứng minh năng lực của mình. Bộ phận kế toán tự thách thức bản thân rằng, “Nếu phối hợp với nhau, chúng tôi có thể làm được những gì cần làm để cung cấp những thông tin hữu ích, kịp thời mà các nhà quản lý cần có nhằm đưa ra các quyết định đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường”.

Để có thể truyền cảm hứng cho mọi người, trước tiên tầm nhìn phải hợp lý và mang tính hiện thực. Mọi người sẽ không hứng thú với những ý tưởng và kế hoạch không có khả năng thành công. Họ phải tin rằng công ty có sức mạnh, khả năng và đủ nguồn lực tài chính để tiến về phía trước, biến tầm nhìn của họ thành hiện thực. Phải có một cơ hội tốt để thành công.

Tầm nhìn đó phải phù hợp với môi trường làm việc của công ty để có thể tận dụng được các cơ hội và tránh rủi ro. Tầm nhìn đó phải thực tế để nhận thấy được cách thức mà các đối thủ cạnh tranh và các giới hạn pháp lý có thể gây cản trở. Người lao động tin rằng họ có thể tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng, những người sẽ ủng hộ cho họ sau này.

Cơ cấu của tổ chức nên dựa trên các khái niệm tâm lý và quản lý đúng đắn được phát triển thông qua nghiên cứu thực nghiệm. Ví dụ, người lao động muốn biết sự nhấn mạnh của lãnh đạo đối với các tập thể có hợp lý không. Các công ty khác thử nghiệm những ý tưởng này có thành công hay không? Chúng có tác dụng hay không? Các nhóm khác đang cố gắng thay đổi điều gì? Các bài viết tổng kết các kết quả nghiên cứu, các nghiên cứu chứng minh giá trị của tập thể, và chứng nhận của chuyên gia, tất cả những điều này góp phần làm cho một tổ chức trở nên đáng tin cậy hơn.

Việc muốn mọi người xem xét các ý tưởng và tiến hành nghiên cứu một cách nghiêm tức đòi hỏi phải vượt qua các trở ngại. Khó tìm được những bài báo và những cuốn sách hữu ích và thích hợp, đặc biệt trong hoàn cảnh có quá nhiều thứ để lựa chọn. May mắn là những người làm kinh doanh không phải dựa vào những bài báo trên các tập san nghiên cứu, mà có thể tìm đến các tạp do, các cuốn sách đã tóm tắt lại nội dung của các cuộc khảo sát và đưa ra những gợi ý quan trọng. Ít có nhà quản lý và nhân viên nào sẵn sàng đọc các bản báo cáo nghiên cứu về quản lý kỹ thuật.

Việc tìm hiểu các bài báo rất có ích cho những buổi thảo luận trong nhóm, nhờ đó mọi người có thể tranh luận với nhau về nội dung và cách thức sử dụng những bài báo mà mình đã đọc được. Nếu không có những dịp như thế, mọi người sẽ không biết mình đã hiểu thấu đáo những ý tưởng này chưa, hay phải sử dụng chúng để có thể giúp tổ chức đổi mới. Trong công ty của gia đình chúng tôi, lãnh đạo ở các bộ phận khác nhau sẽ luân phiên tổ chức các buổi thảo luận về những nội dung và bài viết được chỉ định về thuật lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể. Họ bình luận và đặt câu hỏi về nội dung của những bài viết đó để giúp nhau hiểu rõ hơn. Họ thảo luận về cách sử dụng những ý tưởng này để nâng cao khả năng lãnh đạo và hiệu quả làm việc trong tập thể của mình. Họ đề xuất với những người còn lại trong tổ chức về cách ứng dụng những ý tưởng này vào quá trình quản lý doanh nghiệp.

Phục vụ người khác và bản thân

Tầm nhìn đó phải thoát ra khỏi quan điểm cho rằng phải có sự thỏa hiệp giữa lợi ích của bản thân và lợi ích của người khác. Người lao động tin rằng tầm nhìn đó gắn kết họ và họ cần phải hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu của chính mình. Nhưng tầm nhìn đó còn gắn kết họ với khách hàng, với những người sẽ nhận được giá trị mà họ tạo ra.

Một tầm nhìn hấp dẫn rất có ý nghĩa đối với xã hội. Các thành viên trong nhóm tin rằng những người mà họ phục vụ sẽ đánh giá cao nỗ lực của họ. Ví dụ, họ làm việc chăm chỉ để phát triển các cơ hội tiếp thị ra toàn thế giới bởi các đồng nghiệp trong công ty sẽ cảm thấy an tâm và làm việc hiệu quả hơn khi có nhiều đơn đặt hàng hơn. Những người làm việc tại một công ty chế biến thực phẩm rất tự hào khi góp phần mang đến nhiều loại thực phẩm đủ tiêu chuẩn, có hàm lượng dinh dưỡng cao cho trẻ em ở những nước đang phát triển. Tập thể nhân viên cảm thấy tự hào vì thống đốc bang của họ thường xuyên mua sản phẩm của công ty.

Việc phục vụ mọi người vừa là nghĩa vụ vừa là đặc ân. Để có được thành công, giáo viên cần phải có học sinh để dạy chúng học hỏi và trưởng thành. Các chuyên gia sẽ được cho là tài giỏi khi có thể bảo vệ và mở rộng mạng lưới khách hàng. Máy tính giúp các bộ phận hoàn thành nhiệm vụ của họ khi các bộ phận khác sử dụng công nghệ một cách thành thạo. Các nhà lãnh đạo cần có những nhân viên sáng tạo và có quyền hạn để chỉ đạo hoàn thành những công việc đặc biệt. Các công ty cần có nhiều khách hàng hài lòng bởi sự ủng hộ về tình cảm và tài chính của họ rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Chúng ta cảm thấy thành công và hài lòng nhất khi nỗ lực của mình mang lại lợi ích cho người khác.

Việc phục vụ người khác tốt đòi hỏi chúng ta phải là người nhạy cảm, có khả năng nắm bắt và tạo ra giá trị. Điều này đòi hỏi chúng ta phải nâng cao khả năng quản lý cũng như kiến thức tiếp thị cần thiết cho sự thành công của một tổ chức. Chúng ta phải là người có lòng trắc ẩn, tài giỏi và có quyết tâm.

Đối với một doanh nghiệp, việc phục vụ khách hàng là một “khoảnh khắc thực tế”, là cơ hội để chứng minh mức độ tin cậy và khả năng của doanh nghiệp đó. Việc tạo ra giá trị cho khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp được tôn trọng và thu hút được khách hàng, giúp gắn kết nhân viên với nhau trong một nhiệm vụ chung đầy ý nghĩa. Việc phục vụ khách hàng là trọng tâm của tầm nhìn chung và là “điểm mấu chốt” cuối cùng.

Công ty nào không mang lại giá trị cho khách hàng sẽ bị đào thải. Khách hàng sẽ bỏ đi và tìm đến các lựa chọn thay thế khác. Những nhân viên hết nhiệt huyết sẽ không còn tự tin và mất đi định hướng chung. Các nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ chính là một lợi thế cạnh tranh có giá trị và có thể sinh lợi, ngược lại nếu chất lượng dịch vụ thấp, đó chính là một bất lợi nghiêm trọng. Những công ty có chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên trung bình có thể tăng giá thêm 9 đến 10% cho sản phẩm của mình, và có tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu khoảng 12% so với mức 1% của các công ty trung bình, và thị phần của họ tăng 6% mỗi năm so với mức sụt giảm 2% của các công ty dưới trung bình.

Việc phục vụ người khác là nền tảng cho sự thành đạt của chính chúng ta. Chúng ta không thể thành công nếu không có sự hợp tác của mọi người. Chúng ta không thể tự mình phát triển nhân cách, không cảm thấy tự tin vào bản thân và không đủ sức để theo đuổi mục tiêu của mình. Chúng ta sẽ càng không thể thỏa mãn nếu chống đối lẫn nhau. Những tổ chức phục vụ cho con người chính là những tòa nhà kiên cố của một xã hội phát triển mạnh mẽ, trong đó sức khỏe kinh tế và tinh thần của người dân luôn được duy trì.

NHIỆM VỤ KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Tầm nhìn của một doanh nghiệp cần phải bao gồm cả nhiệm vụ kinh doanh lẫn văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhiệm vụ kinh doanh phải phù hợp với doanh nghiệp để doanh nghiệp đó có thể phát huy được thế mạnh của mình và đối mặt với thử thách. Tuy nhiên, một chiến lược có đơn giản đến mức nào cũng đòi hỏi phải có sự nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp mới có thể thực hiện được. Khi đó, một chiến lược kinh doanh khả thi sẽ gắn kết và thúc đẩy mọi người để họ có thể hợp tác với nhau. Khi chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức được đồng bộ hóa, tầm nhìn của doanh nghiệp sẽ truyền cảm hứng cho mọi người.

Không có sẵn công thức nào về cách cơ cấu một doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải tự phát triển cơ cấu tổ chức của mình sao cho phù hợp với tính chất và hoàn cảnh của mình. Như chúng ta sẽ thấy ở Chương 13, người lãnh đạo và nhân viên có thể áp dụng kiến thức tâm lý học để hiểu được các đặc điểm chính của tổ chức mình và đưa ra những thiết kế, quy trình, quy tắc và phong cách làm việc cụ thể hỗ trợ cho công việc của họ.

Vừa tổng quát vừa cụ thể

Người lao động muốn biết tầm nhìn và nhiệm vụ chung của nhóm và của công ty để biết được hướng đi và đánh giá đúng ý nghĩa của công việc mình đang làm. Công việc của một cá nhân có giá trị khi nó phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, tại một trung tâm chăm sóc trẻ em tị nạn, những người phụ trách ở đó đều biết rằng họ là một bộ phận quan trọng trong sứ mệnh chung của trung tâm là giúp đỡ những trẻ em tị nạn, đưa chúng đến sống ở những đất nước được xem là quê hương thứ hai của chúng. Công việc của họ không chỉ là dọn dẹp và chăm sóc bọn trẻ, mà còn phải tạo ra một môi trường cần thiết để giúp chúng có được cuộc sống ý nghĩa tại một đất nước xa lạ.

Tuy nhiên, tầm nhìn đó phải gắn liền với các mục tiêu và kế hoạch cụ thể. Những mục tiêu vừa cụ thể vừa thách thức là nguồn động lực mạnh mẽ cho con người. Các mục tiêu cụ thể sẽ dẫn đến những kế hoạch hành động thực tế và quá trình thực hiện sẽ được phác thảo một cách chi tiết hơn. Những người phụ trách ở trung tâm chăm sóc trẻ em tị nạn sẽ phối hợp với các giáo viên lập ra một danh sách kiểm tra về cách tổ chức các lớp học và mỗi tuần sẽ xem xét báo cáo của những giáo viên này. Các công ty đã thử nghiệm kế hoạch phân chia lợi nhuận cho nhân viên để thực hiện ý tưởng là mọi người và các bộ phận nên hợp tác với nhau một cách rõ ràng, cụ thể; và để khen thưởng cho thành công chung của mọi người.

Một tầm nhìn chung đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng cũng cần có nhiều yếu tố để xây dựng được tầm nhìn đó. Một tầm nhìn phải thoát ra khỏi lối tư duy thỏa hiệp, mang tính rập khuôn, nó phải vừa hợp lý vừa có cảm xúc, phải phục vụ cho bản thân và cho cả những người xung quanh, phải bao hàm cả cơ cấu tổ chức lẫn nhiệm vụ kinh doanh, phải vừa cụ thể vừa tổng quát. Để có được tầm nhìn như thế đòi hỏi phải có sự cộng tác giữa người lãnh đạo và nhân viên.

HỢP TÁC ĐỂ CÙNG TẠO RA TẦM NHÌN

Jame C.Penney và các nhà sáng lập, nhà lãnh đạo uy tín khác là những người có khả năng bẩm sinh với tầm nhìn rộng. Tận dụng điểm mạnh trong cá tính của mình, họ tạo ra một bức tranh tương lai đầy khích lệ, và sau đó sử dụng thuyết động lực để biến nhân viên thành những tín đồ của mình.

Một vài nhà lãnh đạo nắm giữ vai trò chỉ huy như thế, nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo thường đưa ra tầm nhìn thông qua tranh luận và thảo luận. Họ thực hiện vai trò lãnh đạo thông qua quá trình tự thuyết phục và bị thuyết phục bởi nhân viên của mình.

Điều quan trọng nhất là tầm nhìn đó phải được chia sẻ. Nếu chỉ có sự tin tưởng của nhà lãnh đạo thôi thì chưa đủ; người lao động cũng phải tin rằng tầm nhìn đó sẽ hoạt động. Một tầm nhìn hiệu quả không cần phải đánh bóng bằng những mỹ từ và được treo ở nơi dễ nhìn thấy, mà phải phù hợp với suy nghĩ và tình cảm của nhân viên. Họ phải hiểu được tầm nhìn đó và tin tưởng vào tính hợp lý của nó. Họ có thể nhìn thấy được cách đạt được tầm nhìn đó khi làm việc cùng nhau và tin rằng mình có thể thành công.

Vấn đề không phải là người lao động có tham gia vào quá trình phát triển tầm nhìn hay không, mà là thực hiện nó như thế nào. Tính hiệu quả của việc tham gia này phụ thuộc vào những buổi nói chuyện và trao đổi tích cực giữa người lãnh đạo và nhân viên. Thay vì chú trọng vào việc thuyết phục và truyền lại tầm nhìn cho nhân viên, nhà lãnh đạo nên hướng nhân viên tập trung vào quá trình phân tích và tìm hiểu tỉ mỉ để đưa ra tầm nhìn mới. Kết quả có thể là một tầm nhìn rất giống với ý tưởng ban đầu của người lãnh đạo hoặc là một cái gì đó hoàn toàn khác hẳn.

Người lao động cần phải tách rời tầm nhìn của nhóm ra khỏi tầm nhìn của công ty. Ví dụ, tầm nhìn của bộ phận phân phối của J.C.Penney cụ thể và tập trung hơn so với tầm nhìn của công ty. Tầm nhìn đó khác nhưng phải phù hợp với tầm nhìn của bộ phận bán lẻ.

Nếu không có sự liên quan đó, người lãnh đạo phải gánh chịu rủi ro khi nhân viên kéo bè kéo phái chống lại các nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. Họ cho rằng hướng đi mà nhà lãnh đạo muốn chính là cách chống lại họ và tìm cách phá hủy nó. Những nhóm có tinh thần đoàn kết cao rất giỏi chịu đựng áp lực từ các nhà quản lý, và họ hành động vì mục tiêu của mình chứ không phải vì mục tiêu của doanh nghiệp.

Các tầm nhìn có thể bị phân chia. Một nhóm có thể nỗ lực làm việc vì tầm nhìn của mình, chứ không phải vì tầm nhìn của tổ chức. Các bộ phận trong một tổ chức dễ có thái độ cạnh tranh nhau, và sớm nhận ra mục tiêu của mình là hoàn thành công việc tốt hơn và có thành tích cao hơn các phòng ban khác. Họ cho rằng những người bên ngoài nhóm của họ là “phe khác”. Sự đoàn kết trong nội bộ có thể xuất phát từ việc phân biệt và coi những thành viên trong các nhóm khác như “kẻ thù”. Một tầm nhìn cũng có thể chia rẽ công ty thành hai phe, một bên là những người tin và một bên là những người không tin. Một rủi ro thường gặp là ban quản lý cấp cao rất tâm huyết, ban quản lý cấp trung có thái độ hoài nghi, còn nhân viên thì không hiểu biết hay thậm chí cảm thấy nghi ngờ.

Tầm nhìn đó vừa ổn định vừa linh hoạt. Tầm nhìn đó phải thích nghi với tình hình mới, nhưng không thể thay đổi một cách tuỳ tiện. Chiến lược và nhiệm vụ kinh doanh đưa ra định hướng liên tục, nhưng phải được cập nhật cho phù hợp với các cơ hội và thử thách mới. Cơ cấu tổ chức sẽ phác thảo các quy trình và giá trị cơ bản của công ty để tạo sự thống nhất chung trong công việc. Tuy nhiên, cách thể hiện các giá trị này và cách sử dụng các quy trình, giá trị cụ thể đó phải đáp ứng được nhu cầu của người lao động, đồng thời phải phù hợp với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.

Thành công hay thất bại đều là sự đe dọa. Một công ty thành công nhưng hoạt động trì trệ sẽ kích thích các đối thủ tấn công và thâm nhập thị trường của mình. Thành công có thể khiến công ty trở nên cứng nhắc với chiến lược và cơ cấu của mình, và không sẵn sàng thay đổi trong trường hợp cần thiết. Tính tự mãn có thể biến giấc mơ của một công ty thành một cơn ác mộng.

Người lao động phải điều chỉnh tầm nhìn phù hợp với những thay đổi trong thực tế để tầm nhìn đó sống động và hữu ích. Penney Idea và tinh thần làm việc tập thể có thể đáp ứng được yêu cầu của công ty nhằm phục vụ cho cả lợi ích của khách hàng lẫn nhân viên. Tuy nhiên, tầm nhìn đó không hướng công ty đến một chiến lược cụ thể, J.C. Penney mới đây đã định vị lại vị trí của nó trên thị trường bán lẻ đầy cạnh tranh và lên kế hoạch tận dụng lợi thế ở những thị trường có tiêu chuẩn thấp nhưng rất màu mỡ ở nước ngoài. Điều này thắp lên hy vọng là, với những giá trị và tinh thần tập thể của mình, công ty sẽ phát triển tốt trong tương lai.

Một tầm nhìn cụ thể sẽ tốt hơn nhiều so với những lý tưởng có vẻ cao đẹp mà bộ phận quan hệ công chúng đưa ra. Nhà lãnh đạo và nhân viên phải cùng đưa ra một tầm nhìn phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của công ty và phải rất tận tâm với nó. Cả chiến lược kinh doanh lẫn cơ cấu tổ chức đều phải hợp lý, có ý nghĩa và đầy thử thách.

HÌNH THÀNH TẦM NHÌN

Có bốn nguyên tắc chính giúp hình thành một hướng đi chung và lôi kéo mọi người tham gia. Thứ nhất nhà lãnh đạo và nhân viên phải chuẩn bị sẵn sàng bằng cách phát triển các mối quan hệ của họ để có thể bắt đầu làm việc theo một tầm nhìn chung. Thứ hai, họ phải thách thức những phương pháp đã được công nhận và dám mạo hiểm thay đổi thay vì ngồi chờ khó khăn xảy đến rồi mới hành động. Thứ ba, quá trình phát triển tầm nhìn đó sẽ tạo ra cơ cấu tổ chức mà công ty mong muốn; bản thân quá trình hình thành tầm nhìn đó thúc đẩy sự phát triển của tinh thần làm việc tập thể. Thứ tư, việc phát triển tầm nhìn là một quá trình diễn ra liên tục, chứ không phải là một giải pháp nhanh chóng gồm một hay hai bước.

Chuẩn bị sẵn sàng

Những điều kiện nào có thể giúp nhà lãnh đạo và nhân viên tạo ra được một tầm nhìn có sức hấp dẫn? Sự bất mãn và đau khổ thường được cho là cần thiết để một tổ chức phấn đấu đánh giá và đưa ra một biện pháp thống nhất hơn. Tuy nhiên, sự đau khổ và tính bi quan có thể là nguyên nhân khiến con người không nhận ra rằng có nhiều mối đe dọa và cần phải thay đổi. Chúng cũng có thể tạo ra cảm giác bất lực và từ bỏ. Cả nguồn khích lệ thay đổi lẫn niềm tin để thực hiện thay đổi đó đều là những yếu tố cần thiết.

Một công ty kinh doanh thua lỗ, đánh mất khách hàng và sự ủng hộ của xã hội sẽ có nhiều động lực để phát triển và tập trung thực hiện mục tiêu đã đề ra. Năm 1981, việc thua lỗ nặng nề hơn bất cứ công ty nào trong lịch sử là một bằng chứng rõ ràng đối với ban quản lý và nhân viên của công ty Ford rằng họ cần phải hành động. Nhân viên của công ty được chia thành nhiều đội và tham gia hết mình hơn vào chương trình “Chất lượng là công việc số một” giúp mang lại sự hồi sinh cho Ford Motor.

Ngay cả công ty có nhiều khách hàng và kết quả kinh doanh khả quan cũng có thể nâng cao tình trạng khẩn cấp bằng cách lấy lí do mong muốn trở nên hoàn hảo và đưa ra tầm nhìn dài hạn. Năm 1989, hãng Boeing đã có được những thương vụ lớn trong ngành hàng không thương mại. Vài năm sau đó, hãng này đã phải thu hẹp quy mô để phản ứng lại những thay đổi đột ngột và khắc nghiệt trên thị trường và sự cạnh tranh của hãng hàng không European Airbus. Có thể nào người Nhật sẽ không tham gia vào thị trường này không? Những thay đổi chắc chắn xảy ra và những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải luôn duy trì khả năng đổi mới và chất lượng sản phẩm.

Ngoài nhiệm vụ kinh doanh, mọi người phải thấy được sự cần thiết của việc tái cơ cấu cách tổ chức và quản lý trong doanh nghiệp, và phải tin rằng mình có thể làm được. Chính tại đây, những điều kiện khó khăn có thể thúc đẩy nhưng cũng có thể làm cho công ty trở nên suy yếu. Nếu mọi người luôn nghi ngờ và có thái độ thù địch, thì việc thảo luận các mục tiêu chung dường như trở nên hết sức không thực tế, và có thể càng làm tăng sự hoài nghi khi mọi người nhận ra sự thiếu nhất quán giữa lời nói và hành động thực tế.

Tình trạng khó xử nhất là mọi người mong đợi các tầm nhìn có thể gắn kết các cá nhân và tập thể lại với nhau, nhưng ít ra phải có sự thống nhất cơ bản trong mối quan hệ của họ trước khi cùng nỗ lực hướng tới một mục tiêu, có như vậy nỗ lực của họ mới có thể thành công.

Các bước cơ bản để chuẩn bị sẵn sàng cho công việc bao gồm:

1. Đánh giá nhiệm vụ kinh doanh: Quá trình thảo luận với khách hàng và các chuyên gia trong ngành và việc tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh sẽ là cách kiểm tra cụ thể về các ưu nhược điểm trong chiến lược kinh doanh của công ty. Việc lắng nghe người Mỹ ca ngợi những chiếc xe hơi Nhật Bản mà họ sở hữu cũng đủ để hạ bệ sự phòng thủ của các nhà điều hành người Mỹ và buộc họ phải chấp nhận rằng họ đang có vấn đề và cần phải đối mặt để giải quyết. Người lao động phải cân nhắc khả năng phát triển trong dài hạn cũng như rủi ro của những hành động hiện tại.

2. Phản ảnh trên cơ cấu tổ chức:Người lao động đánh giá các mối quan hệ công việc của họ, sự phân công lao động, cơ cấu và so sánh chức năng, nhiệm vụ hiện tại với những điều trong trí tưởng tượng của họ. Họ có được gắn kết với nhau và có được trao quyền khi thực hiện một tầm nhìn chung hay không? Mọi người có đưa ra ý kiến của mình và tìm hiểu kỹ những vấn đề xảy ra hay không? Họ có thể hoạt động như các nhóm trong hệ thống cấp bậc của công ty hay không?

3. Đối mặt và giải quyết những vấn đề nảy sinh trong các mô quan hệ: Cần phải giải quyết các xung đột kéo dài trước khi chính thức bắt đầu thực hiện một tầm nhìn. Nếu các nhà lãnh đạo cấp cao có thể thuyết phục nhân viên rằng sự bất mãn và những hành động thiếu công bằng sẽ được xem xét và giải quyết khi đó nhân viên sẽ cảm thấy họ cần phải thực hiện một tầm nhìn và tin rằng họ có thể làm được. Việc trực tiếp giải quyết các mâu thuẫn cũng làm gương cho các nhóm mà nhà lãnh đạo mong muốn sẽ trở thành một phần trong tầm nhìn của doanh nghiệp

4. Tiến hành các bước đầu tiên: Khi bổ sung các biện pháp nhằm củng cố tầm nhìn đó, ít ra mọi người phải tin rằng công ty có thể thành công. Việc bắt đầu nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố khả năng truyền đạt thông tin trong nội bộ, giải quyết xung đột, và thực hiện một số hành động khác sẽ giúp thuyết phục mọi người rằng công ty rất nghiêm túc làm điều đó, và công ty có đủ khả năng và nguồn lực tài chính để tiến về phía trước.

Tầm nhìn của A&W Canada đối với các mục tiêu chung

Trong thập niên 70, McDonalds và các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện khác giành lấy khách hàng của công ty A&W Canada. Sự tụt dốc từ khả năng sinh lợi cao xuống mức thua lỗ trầm trọng đã làm công ty mất tự tin và dường như đó là điều không thể tránh khỏi. Làm cách nào những quầy phục vụ khách ngồi trên ô tô (drive-in counters) có thể cạnh tranh được ở một đất nước mà chẳng ai chịu ra ngoài vào mùa đông? Đối tác của công ty ở Hoa Kỳ cũng phải đối mặt với tình trạng thu hẹp số lượng các nhà hàng và cuối cùng là đóng cửa. Nhưng công ty A&W Canada đã học được cách để cạnh tranh và trong thập niên 90, đã giành lấy thị phần của công ty McDonald.

Trong nhiều năm, sự sụt giảm lợi nhuận đã làm tê liệt công việc quản lý. Mặc dù rất quyến luyến với hình ảnh của các quầy phục vụ khách ngồi trên ô tô và cũng rất lo sợ phải thay đổi, nhưng khi đối mặt với tình trạng phá sản, chủ tịch Jeff Mooney và các nhà quản lý khác của công ty A&W nhận ra rằng họ phải từ bỏ hình thức bán hàng đã từng thành công vào thập niên 60 (nhưng không phù hợp trong thập niên 70). Họ bắt đầu thử nghiệm với loại hình nhà hàng đặt tại các trung tâm mua sắm, nơi mọi người sẽ vào mua sắm và tránh được cái giá lạnh của mùa đông.

Họ cũng hiểu được rằng việc thực hiện chiến lược này đòi hỏi phải có sự cam kết sâu sắc đối với các cá nhân và tập thể. Họ phải loại bỏ phương pháp quản lý độc đoán đã gắn bó từ rất nhiều năm.

Năm 1977, các nhà quản lý và nhân viên đã phát triển một loạt các mục tiêu chung hướng dẫn mọi người cách làm việc cùng nhau. Đứng đầu danh sách là Sự tin tưởng và Tôn trọng lẫn nhau (Trust and Mutual Respect), nơi “hành động của chúng ta phải cởi mở, chân thành và chu đáo. Chúng ta dựa vào nhau, tin tưởng nhau, và đối xử với nhau như những cộng sự tận tâm hướng tới mục tiêu chung”. Họ cũng phải “chịu trách nhiệm về sự phát triển của bản thân”, “khuyến khích và hỗ trợ mọi người để vượt qua khó khăn và giải đáp thắc mắc”, và phải có sự “trao đổi rõ ràng, bộc trực về các sự việc, các ý tưởng, và tình cảm giữa các cá nhân và tập thể”. Mười năm sau, họ đã đưa ra tuyên bố chiến lược nguồn nhân lực: “Phấn đấu trở thành nơi làm việc tốt nhất trong ngành thức ăn nhanh, là nơi các cá nhân xuất sắc ở tất cả các cấp sẽ phát triển hết khả năng của mình với một niềm tin chung”.

Các mục tiêu chung này sẽ tạo ra cơ cấu và hướng dẫn chung cho mọi người trong công ty. Trong những buổi họp hàng quý, các nhóm gặp gỡ nhau để đánh giá kết quả làm việc trong nhóm của họ và tìm cách cải thiện nó. Các nhân viên mới của công ty nhận được Quy trình về các mục tiêu chung (Công ty dịch vụ thực phẩm A&W của Canada, năm 1990), trong đó bao gồm ví dụ về những hành vi phù hợp và không phù hợp với các mục tiêu chung đó. Trong công ty này, tất cả nhân viên có nghĩa vụ và quyền phê bình chủ tịch nếu ông ta không lắng nghe họ.

Công ty A&W tiếp tục tăng cường cam kết mười tám năm đối với các mục tiêu chung của mình. Những mục tiêu chung này không cần khoa trương nhưng phải có sức ảnh hưởng. Các nhà quản lý của công ty đã đối đầu với một nhà điều hành cấp cao mới vì cách thức lãnh đạo của người này đã ảnh hưởng đến các mục tiêu chung của công ty. Những người làm việc ở A&W tự tin rằng sự đầu tư của họ vào phương pháp làm việc tập thể giúp họ có đủ sự chuẩn bị và dịch vụ vượt trội để tham gia vào thị trường thức ăn nhanh hết sức cạnh tranh này. Họ tự hào cả về thành tích kinh doanh lẫn các mối quan hệ cởi mở và đáng tin cậy của mình.

Vượt qua tình trạng hiện tại

Nhà lãnh đạo và nhân viên phải không ngừng tìm kiếm các cơ hội để đổi mới và hoàn thiện bản thân. Họ hiểu rằng, cho dù không có mối đe dọa trực tiếp nào thì doanh nghiệp cũng phải luôn cập nhật và đổi mới. Sẽ tốt hơn nếu họ phấn đấu hoàn thiện chính mình thay vì chờ cho đến khi bị buộc phải hành động. Các cuộc khủng hoảng có thể xảy đến bất ngờ, và trong khi họ buộc phải tìm cách hành động thì hành động đó có thể không được cân nhắc kỹ. Một cuộc khủng hoảng sẽ là động lực để thay đổi và cũng là điều kiện để học hỏi. Tuy nhiên, các cuộc khủng hoảng thường khiến mọi người không còn tin rằng những thay đổi ý nghĩa sẽ xảy ra. Một hoặc hai cuộc khủng hoảng có thể đoàn kết mọi người lại với nhau vì họ nhận ra rằng họ phải hợp sức để tồn tại. Nhưng nhiều cuộc khủng hoảng triền miên sẽ làm mất đi giá trị thúc đẩy và gây nên cảm giác bất lực, tuyệt vọng.

Để vượt qua tình trạng hiện tại chúng ta nên:

1. Tìm kiếm cơ hội để tạo ra thay đổi, cải tiến và phát triển. Các nhiệm vụ mới sẽ trở thành thử thách để khởi sắc. Mọi người tự hỏi liệu mọi việc có thể được thực hiện theo cách khác biệt và tốt đẹp hơn không, và tìm đến những thứ “đổ vỡ” mà họ có thể khắc phục được thay vì ngồi chờ khủng hoảng xảy đến. Họ thoát khỏi những điều thường nhật và xem công việc của họ như một cuộc phiêu lưu để khám phá và tận hưởng.

2. Tận dụng các thất bại và xung đột.Người lao động nói về những mối bận tâm của họ đối với chiến lược kinh doanh, và những điều khiến họ khó chịu và không hài lòng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Họ nói cho nhau biết những điều muốn thay đổi.

3. Chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm. Mọi người tập hợp các ý tưởng mới, thử tiến hành vài cuộc thử nghiệm, tạo ra khả năng biết chấp nhận rủi ro, và biến căng thẳng thành sự phấn khích. Họ nhận ra rằng không có một nỗ lực nào là không có rủi ro, và mặc dù có thể cố gắng đạt được sự hoàn hảo, nhưng con người sẽ không thể nắm bắt hay chạm tới được.

4. Đưa ra tuyên bố về tầm nhìn ngắn hạn. Người lãnh đạo hoặc một nhóm công tác đặc biệt sẽ khơi gợi hình ảnh so sánh ẩn dụ khi mô tả nhiệm vụ kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty. Người lãnh đạo đó phải có khả năng truyền đạt các mong muốn và giá trị trung tâm một cách ngắn gọn và đầy thuyết phục.

Một phương pháp tập thể

Có một sự thật hiển nhiên là tổ chức đó chỉ thay đổi khi lãnh đạo cấp cao của nó cam kết thay đổi. Nhưng cũng đúng khi khẳng định rằng sẽ không có được tầm nhìn tốt nếu thiếu đi sự cam kết của nhân viên cấp dưới. Một tầm nhìn không thể tự tạo cảm hứng và thúc đẩy mọi người, mà chính các nhà quản lý và nhân viên phải muốn được thúc đẩy. Tầm nhìn của tổ chức cần phải được củng cố bằng phương pháp tập thể mới có thể phát triển được. Sự hợp tác mang tính cưỡng ép lẽ gây ra mâu thuẫn.

Một phương pháp tập thể bao gồm:

1. Đối thoại. Các nhà lãnh đạo và nhân viên tranh luận về các quan điểm trái ngược nhau để kiểm tra tầm nhìn đó cũng như ý nghĩa tiềm năng của nó đối với bản thân họ và đối với tổ chức. Họ phải được thuyết phục bởi những lý lẽ chứng minh của nó, và đánh giá đúng rủi ro của việc không thay đổi, và những cơ hội mà tầm nhìn này mang lại.

2. Lôi kéo được sự ủng hộ của những người có quyền lợi liên quan. Yêu cầu khách hàng, nhà cung cấp, đại lý tiếp thị và nhà đầu tư nói rõ quan điểm, sở thích và ý kiến của họ. Họ phải nhấn mạnh được các ưa nhược điểm của doanh nghiệp cũng như cơ hội và rủi ro của nó.

3. Tổng hợp. Các ý tưởng, ý kiến đóng góp của nhân viên và những người có quyền lợi liên quan phải được sử dụng để điều chỉnh tầm nhìn chung đó, và biến nó thành tầm nhìn hấp dẫn và hợp nhất trong tổ chức. Nếu muốn người lao động tận tâm với các chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty thì chúng phải có ý nghĩa đối với họ.

Các chiến lược phát triển liên tục

Sự tiến bộ nhanh chóng về công nghệ, dòng đời ngắn ngủi của các sản phẩm, và sự toàn cầu hóa của thị trường đang làm biến đổi môi trường kinh doanh. Các chiến lược phải được cập nhật liên tục để luôn mới mẻ và hiện đại. Các công ty nhận ra rằng để kiểm soát được những thay đổi, họ phải có các mối liên kết chiến lược hoặc hợp tác để cùng nhau chia sẻ các nguồn lực. Các áp lực kinh doanh mới đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức mới. Lực lượng lao động đa dạng và chuyên nghiệp đòi hỏi được quyền tham gia đóng góp ý kiến, và sự thay đổi trong các khái niệm về vai trò lãnh đạo khiến cho hình thức quản lý độc tài trở nên lỗi thời.

Các doanh nghiệp phải biết rằng không có một chiến lược hay kế hoạch kinh doanh nào có thể thành công mãi mãi. Họ phải thường xuyên xem xét lại tầm nhìn của mình dựa trên những số liệu mới, những thay đổi trong môi trường kinh doanh, và những cơ hội mới. Bằng cách này, họ sẽ cảm thấy có thể kiểm soát được vận mệnh của mình, chứ không bị lấn áp bởi các sự kiện.

Để tầm nhìn luôn phát triển, chúng ta cần phải:

1. Cập nhật liên tục. Cứ mỗi quý, hoặc ít nhất là mỗi năm, các công ty phải xem xét lại tầm nhìn và thay đổi kế hoạch dựa trên những thay đổi bên trong và bên ngoài công ty.

2. Đương đầu với tính tự mãn. Sự thành công cần phải gắn liền với khả năng nhận biết được rằng không ai có thể đảm bảo được thành công trong tương lai, nhưng thay đổi là điều chắc chắn xảy ra. Doanh nghiệp đó một lần nữa phải lắng nghe ý kiến và phàn nàn của khách hàng, quan điểm của các nhà đầu tư ý kiến đề xuất của nhân viên, và dự báo của các chuyên gia trong ngành, từ đó đánh giá lại sự cạnh tranh trên thị trường.

3. Đánh giá đúng những thành tích đạt được. Doanh nghiệp đó nên khen ngợi khả năng đổi mới và thưởng công xứng đáng cho sự tiến bộ trong quá trình thực hiện tầm nhìn của mình.

MINH HỌA 5.1. Tạo ra một tầm nhìn chung

Chuẩn bị sẵn sàng

Đánh giá công việc kinh doanh

Suy ngẫm về tổ chức

Giải quyết những vấn đề nảy sinh trong các mối quan hệ

Thách thức hiện trạng

Tìm kiếm sự phiêu lưu để khám phá và tận hưởng

Tận dụng các thất bại

Học hỏi từ những sai lầm

Bộc lộ khả năng

Phương pháp tập thể

Đối thoại

Lôi kéo được sự ủng hộ của những người có quyền lợi liên quan

Tổng hợp

Liên tục Phát triển

Cập nhật liên tục

Ca ngợi, chúc tụng

Đương đầu với tính tự mãn

Việc hình thành các tầm nhìn về sản phẩm chất lượng cao nhất và phương pháp làm việc tập thể sẽ không tốn kém nhưng rất khó thực hiện. Trước khi nói về tầm nhìn là của tổ chức, chúng ta cần phải giải quyết được sự mất lòng tin của nhân viên. Cần phải giải quyết được những thất bại và bất lực trong việc xử lý các xung đột trước khi xúc tiến việc hình thành tầm nhìn. Tầm nhìn đó phải được mọi người tin tưởng, trao đổi và thực hiện, (xem Minh họa 5.1). Mọi người sẽ bị cám dỗ trở về lối suy nghĩ và làm việc cũ, và trong quá trình thực hiện đổi mới, sẽ có những va chạm không thể tránh khỏi, do đó mọi người phải khắc phục và vượt qua chúng. Việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh và phát triển các tổ chức có tinh thần tập thể là hành trình diễn ra liên tục, chứ không phải là đích đến.

TẦM NHÌN GIÚP TIẾP THÊM NĂNG LƯỢNG VÀ HỢP NHẤT CÔNG TY FORD

Đối với một nhóm khoảng mười người, việc chuẩn bị cho hành động, thách thức hiện trạng, đối thoại và nỗ lực cho sự phát triển không ngừng sẽ dễ dàng hơn nhiều so với một doanh nghiệp có hàng trăm, hàng ngàn nhân viên. Nhưng việc phát triển nhóm chỉ tập trung vào bộ phận của nhóm đó sẽ gây cản trở tính hiệu quả của doanh nghiệp. Nhóm đó là một thể thống nhất, nhưng không phải theo kiểu chống lại các nhóm khác trong doanh nghiệp. Các nhóm cảm thấy họ được thúc đẩy và đang cống hiến cho doanh nghiệp, và tự cho mình quyền lên án, chỉ trích các nhóm khác vì không hoàn thành nhiệm vụ. Điều cần thiết là các nhóm trong một doanh nghiệp lớn phải tận tâm với mục tiêu chung và nhận biết vai trò của mình là bổ sung cho nhau.

Tại công ty Ford, Gary Jusela và các cộng sự của ông đã phát triển một phương pháp để các phòng ban và các nhóm phát triển một tầm nhìn hệ thống. Vào đầu thập niên 80, với tư cách là phó giám đốc điều hành phụ trách các hoạt động đa dạng hóa sản phẩm (Diversified Product Operations - DPO) của Ford, quản lý tám bộ phận chuyên sản xuất linh kiện xe hơi cho các nhà máy lắp ráp của công ty, Tom Page tự hỏi làm cách nào để có được sự ủng hộ của tất cả các nhà quản lý đối với tầm nhìn về chất lượng sản phẩm và tinh thần làm việc tập thể mà các giám đốc điều hành của Ford đã phác thảo. Làm cách nào để 70.000 nhân viên trở nên tận tụy và cam kết phát triển theo một định hướng chung? Làm thế nào để các nhà người quản lý cấp giữa trở nên cởi mở đối với các yêu cầu và ý kiến đế xuất của người lao động?

Một nhóm các nhà quản lý và các chuyên gia cố vấn đã phỏng vấn những người tham gia có tiềm năng và đã phác thảo ra một kế hoạch, không phải để dạy cách quản lý, mà để xây dựng nên một tập thể xoay quanh các vấn đề kinh doanh thực tế mà DPO đã gặp phải. Đối với mỗi bộ phận, họ mời bốn cấp quản lý cao nhất, khoảng từ 80 đến 200 người, để tham dự hội thảo chuyên đề kéo dài 5 ngày, hội thảo này thường được chia thành hai đợt gồm một đợt ba ngày và một đợt hai ngày, diễn ra cách nhau vài tuần. Những người tham gia làm việc với cấp trên và cấp dưới của mình và làm việc với các phòng ban khác để bàn về các vấn đề quan trọng của chất lượng sản phẩm, giới hạn chi phí, và sự cần thiết phải có phản ứng nhanh trên thị trường.

Các nhà quản lý đã thảo luận với Tom Page và các nhà điều hành khác về hy vọng và tầm nhìn của họ. Họ nhận được ý kiến phản hồi từ khách hàng về sản phẩm của họ và tìm ra những sai sót đã làm ảnh hưởng đến chất lượng xe hơi và xe tải nhỏ. Họ nhận được lời xác nhận từ những người sử dụng xe hơi do Nhật sản xuất. Họ kiểm tra chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tự nhận ra được các điểm yếu của mình. Nhiều nhóm tìm thấy sự hứng thú và bắt đầu tiến hành các bước đầu tiên để cải thiện sản phẩm nhằm phục vụ khách hàng.

Các nhóm cũng kiểm tra cách thức họ đã hợp tác với nhau. Họ gửi “thiệp chúc mừng” để bộc lộ “niềm vui”, “nỗi buồn”, và “sự tức giận” về nhau, và công khai tuyên bố cách phản ứng của họ đối với những ý kiến này. Sự trao đổi này giúp tăng cường khả năng truyền đạt thông tin và giải quyết được những xung đột đã có từ lâu.

Phương pháp hệ thống này giúp củng cố thông điệp về tinh thần làm việc tập thể. Các nhà điều hành đối thoại với các nhà quản lý về tầm nhìn của họ, và lôi kéo họ tham gia vào quá trình định hình và thực hiện tầm nhìn đó. Bằng cách này, các nhà điều hành giúp các nhà quản lý có sự chuẩn bị để sẵn sàng làm việc cùng với nhân viên của mình như một tập thể. Tinh thần tập thể trong phạm vi toàn hệ thống này không đảm bảo thành công, nhưng đã giúp công ty Ford cạnh tranh trên thị trường ôtô đầy khắt khe.

Người lao động phải biết và hiểu rõ về công ty và toàn bộ nhiệm vụ của mình để nỗ lực hoàn thành nó. Tầm nhìn phải được chia sẻ. Không chỉ có ban quản lý cấp cao, mà toàn thể nhân viên trong công ty phải tin vào tầm nhìn đó. Họ phải giúp nhà lãnh đạo xác định tầm nhìn và điều chỉnh nó cho phù hợp với các yêu cầu cụ thể. Người lao động phải nhiệt tình tham gia vào các buổi thảo luận để có thể hiểu rõ ràng, chính xác ý nghĩa của tầm nhìn đó và nhìn thấy được tính hợp lý của nó, cách nó giúp họ phát triển mong muốn cá nhân, tăng cường khả năng, và trở nên có giá trị đối với những người quan trọng khác. Người lao động phải nhận thấy được cách thức mà tầm nhìn chung hợp nhất sở thích của cá nhân họ với “mục đích cuối cùng” của bộ phận và của tổ chức thành một bức tranh tươi sáng về nơi họ sẽ hướng tới.

Phần III. HỢP TÁC VỚI NHAU

Chúng ta trưởng thành trong một xu hướng cạnh tranh giữa con người, các tập thể, các phòng ban, các bộ phận, các học sinh, các trường trung học, và các trường đại học với nhau. Các nhà kinh tế học đã dạy rằng sự cạnh tranh sẽ giúp giải quyết các vấn đề của chúng ta. Như đã biết, cạnh tranh thật ra là hành động mang tính hủy diệt. Sẽ tốt hơn nếu mọi người hợp tác làm việc với nhau như một thể thống nhất, với mục đích đem lại chiến thắng cho tất cả mọi người. Điều mà chúng ta cần là hợp tác và biến đổi thành một cách thức quản lý mới.

W. EDWARD DEMING

Các nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng lâu dài bằng cách tăng cường các mối quan hệ trong công việc để họ và các nhân viên cùng hướng tới mục tiêu chung, và phục vụ cho khách hàng cũng như cho bản thân họ. Tuy nhiên, có nhiều nhầm lẫn về bản chất của những mối quan hệ hữu ích này và cách thức chúng được hình thành. Chương 6 sử dụng nghiên cứu và lý thuyết hợp tác để chứng tỏ rằng người nào tin rằng họ có thể cùng nhau đạt được các mục tiêu, cùng nhau phát triển sự tin tưởng lẫn nhau và sẵn sàng giúp đỡ nhau đều sẽ thành công và hài lòng. Chương 7 chỉ ra khía cạnh hợp tác và xây dựng của quyền lực trong việc giúp mọi người đánh giá và phát triển khả năng của nhau.

Các nhân viên phải tin tưởng vào tinh thần đoàn kết và sự ảnh hưởng lẫn nhau thông qua hỗ trợ và gắn bó thật sự. Chương 8 giúp xác định các rào cản đối với việc truyền đạt thông tin và các kỹ năng quan trọng mà nhà lãnh đạo và người lao động có thể phát triển. Để có được sự tin cậy lẫn nhau và các mối quan hệ hợp tác hiệu quả, mọi người cần phải bộc lộ và kiểm soát được cảm xúc. Chương 9 mô tả cách thức mà các nhà lãnh đạo và nhân viên chia sẻ và bộc lộ cảm xúc của mình một cách cởi mở để giải quyết những vấn đề đang đe dọa phá vỡ các mối quan hệ trong công việc.

Chương 6. HỢP TÁC VÀ CẠNH TRANH

“Giờ đây khi tôi cố gắng giải thích về [NUMMI] với những người bạn cũ UAW (Hiệp hội công nhân ngành ô tô) đang làm việc tại các nhà máy khác... thì họ cho rằng việc tán thành ý tưởng làm việc nhóm và tất cả những yêu cầu khác chính là cái giá mà chúng tôi phải trả để được làm việc. Tôi giải thích với họ rằng nhà máy đã sạch hơn, an toàn giúp chúng tôi có thể đóng góp ý kiến trong các vấn đề quan trọng, và có cơ hội phát triển thế mạnh của một công đoàn. Tôi nói với họ rằng các thành viên của chúng tôi có thể mở rộng kiến thức về hệ thống sản xuất và nâng cao tính tự tôn, rằng chương trình đào tạo xe sản xuất, về cách giải quyết khó khăn, cải tiến chất lượng mà chúng tôi tham gia có thể giúp mọi người phát triển đầy đủ tiềm năng của mình và có được nhiều thứ khác nữa bên ngoài cuộc sống của họ. Tôi nói với họ rằng, trong một hệ thống như thế này, công nhân có cơ hội để cống hiến thật sự cho xã hội - chúng tôi cùng suy nghĩ để tìm ra gì pháp với các nhà quản lý. Nhưng, những người này không nhận thấy được điều đó. Có thể là vì họ chưa đích thân trải nghiệm cách thức hoạt động hiện nay của NUMMI”.

NHÂN VIÊN UAM, NUMMI

Một nhà quản lý của General Motor (GM) đã từng gọi nhà máy trước đây của công ty ở Fremont, Califomia là “nhà máy tồi tệ nhất thế giới” - nó hiện trở thành nhà máy sản xuất ô tô thành công với tên gọi New United Motor Manufacturing, Inc (NUMMI) - một liên doanh giữa General Motor và Toyota. Khi còn trong hệ thống cũ của General Motor, hơn 20% nhân viên được thuê chỉ để đảm bảo có đủ số công nhân làm việc trong ngày. Số lượng đơn đặt hàng chưa thực hiện do người lao động bất mãn thường vượt quá con số 5.000. Năng suất ở mức thấp nhất trong tất cả các nhà máy của General Motor, chất lượng thì tồi tệ chất gây nghiện sử dụng tràn lan. Cuối cùng, vào tháng 2 năm 1982, General Motor đóng cửa nhà máy. Nó không được hoạt động trở lại với tư cách là NUMMI mãi cho đến năm 1984.

Cuối năm 1986, năng suất của NUMMI cao gấp đôi so với trước đây và đứng đầu trong tất cả các nhà máy của General Motor. Sự thật là, chất lượng sản phẩm và năng suất đã cao gần bằng với nhà máy Takasoka của Toyota. Công nhân vắng mặt không có lý do giảm xuống còn khoảng 3 - 4%; sự lạm dụng chất gây nghiện còn rất ít, việc tham gia vào các chương trình đóng góp ý kiến của công nhân lên tới 92% vào năm 1991. Chỉ có 700 lời phàn nàn được lưu lại trong hơn 8 năm. Gần đây, 90% công nhân tự đánh giá rằng họ “rất hài lòng” hoặc “hài lòng”.

Nhà máy áp dụng công nghệ và các chương trình khác, nhưng điều tạo nên sự thay đổi chính là một thái độ mới. Mỗi nhân viên đều có sự khác biệt. Ở General Motor, “người quản lý nhân sự - người đã thuê chúng tôi... giải thích: Các bạn là những nhân viên mới, chúng tôi thuê các bạn giống như cách chúng tôi cần một tờ giấy nhám. Chúng tôi sẽ ném bạn ra đường bất cứ khi nào bạn không còn cần thiết nữa. Còn ở NUMMI, thông điệp khi chúng tôi gia nhập là Chào mừng đến với gia đình”.

Hệ thống General Motor già cỗi đã tạo ra khoảng cách giữa các nhà quản lý và kỹ sư với các công nhân sản xuất trong cuộc chiến giành quyền kiểm soát công việc. Công nhân thường lờ đi các chỉ dẫn của giám sát và kỹ sư, và chỉ làm theo cách họ muốn. Tốc độ sản xuất của họ chậm lại khi bị giám sát bởi các kỹ sư – những người thực hiện nghiên cứu về thời gian và thao tác. Một công nhân đã phản đối, “Tôi không cần loại công đoàn chỉ có sức mạnh cơ bắp mà chúng tôi từng có. Anh có thể biến đi cùng với bất kỳ thứ gì trong nhà máy già cỗi này, bởi vì công đoàn sẽ giúp anh tránh được rắc rối. Điều đó thật sự điên rồ. Nhưng nó chẳng mang lại kết quả gì”.

Trong hệ thống mới, họ là những cộng sự cùng tạo ra “những phương tiện tốt nhất nước Mỹ”. Một nhân viên UAW đã nói về sự thay đổi này như sau, “người quản lý tìm đến yêu cầu chúng tôi đưa ra ý kiến... Phương pháp cũ thì đơn giản hơn “Bạn đưa ra quyết định chết tiệt đó, còn tôi sẽ phá hủy nó nếu tôi muốn”... Giờ đây, chúng tôi muốn hiểu về cách hoạt động của hệ thống sản xuất, dành thời gian phân tích mọi thứ, để đưa ra các đề xuất chi tiết hơn. Hệ thống này thật sự cho phép chúng tôi sử dụng nhiều quyền hạn khi biết được phải làm gì với nó”.

NUMMI đã đầu tư rất nhiều để biến hình thức quản lý mang tính cạnh tranh, đặt nặng vấn đề thắng - thua thành cách quản lý hợp tác, cởi mở. NUMMI đã ủng hộ thái độ tôn trọng và muốn thu hút sự tham gia của công nhân. Khi nhận ra rằng “sự đảm bảo việc làm là điều cần thiết đối với người lao động”, công ty đã tuyên bố “họ sẽ không sa thải nhân viên nếu không bị thúc ép bởi các điều kiện kinh tế nghiêm trọng đe dọa sự tồn tại của công ty”. Năm 1988, khi đối mặt với nhu cầu giảm thấp những công nhân không còn cần thiết cho công việc sản xuất đã được đào tạo và phân bổ vào các nhóm cải tiến liên tục. Để ủng hộ cho quan điểm “chúng ta ở đây với nhau”, NUMMI đã giảm cấp bậc phân loại sản phẩm từ 18 xuống còn hai, từ 80 bậc lương theo giờ (hourly rate) xuống còn 2 bậc.

Mục tiêu chung và các mối quan hệ hợp tác này đã thúc đẩy quá trình cải tiến không ngừng của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Các nhóm sản xuất tham gia vào quá trình nghiên cứu liên tiếp để tìm kiếm các giải pháp cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt giảm chi phí sản xuất. Cùng với các kỹ sư công nghiệp, các nhóm này không ngừng cải tiến các quy trình của mình. Mọi công việc và máy móc đều được kiểm tra và điều chỉnh để đạt được hiệu suất cao nhất.

Cách quản lý mang tính hợp tác của NUMMI vừa mềm dẻo vừa cứng rắn. Các nhà quản lý và công nhân tôn trọng lẫn nhau, nhưng sẽ không nhầm lẫn giữa một nhà máy sản xuất ô tô với một câu lạc bộ đồng quê hay một quán bia nào đó. Họ loại bỏ tất cả mọi hình thức kiểm soát, để công nhân tự làm công việc của mình, và khuyến khích sự sáng tạo. Các nhà quản lý nhiệt tình giúp đỡ nhân viên tập trung vào các công việc cụ thể xây dựng và cải tiến các quy trình và phương thức sản xuất để tạo ra những chiếc xe có chất lượng cao và chi phí thấp. Một nhóm trưởng đã nói, “chắc chắn sẽ bận rộn nhưng bạn không phải cãi cọ, làm việc quá sức và cảm thấy khó chịu trong công việc. Tại NUMMI, bạn phải làm việc chăm chỉ, nhưng tôi đảm bảo với bạn rằng, khi trở về nhà vào cuối ngày, bạn sẽ cảm thấy rất hài lòng về bản thân”.

Trong các tổ chức khác, các nhà quản lý cũng đã nhận ra giá trị của sự tin tưởng và cởi mở đối với sự thành công của một công ty. Tom Peters đã kết luận “Các mối quan hệ chính là những gì chúng tôi có ở đây”.

Tuy nhiên, mọi người tin rằng việc phát triển các mối quan hệ này là một quá trình mang tính bản năng, không theo trật tự, không theo các nguyên tắc như được ứng dụng trong các lĩnh vực kỹ thuật của hoạt động kinh doanh. Tom Peters khuyên rằng “Hãy đọc thật nhiều tiểu thuyết và đọc ít sách kinh doanh thôi”.

Chương 4 đã mô tả các mối quan hệ hiệu quả như một động lực và định hướng để thực hiện các công việc chung, đó là nơi mọi người biết về nhau như những cá nhân riêng lẻ, tôn trọng sự đa dạng và cá tính của nhau. Nhưng điều gì ẩn sau mối quan hệ kiểu này? Làm thế nào để phát triển chúng? Trong khoảng hơn nửa thế kỷ, các nhà tâm lý học đã nghiên cứu bản chất của sự hợp tác và giờ đây, chúng ta biết được nhiều cách định nghĩa nó, phân biệt nó với sự cạnh tranh và xung đột, mô tả chi tiết các kết quả của chúng dối với cách tương tác giữa mọi người, và chỉ rõ ảnh hưởng của những tương tác này đối với năng suất sản xuất và các mối quan hệ của mọi người. Nhiều kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng các mục tiêu hợp tác là nền tảng cho những mối quan hệ hiệu quả và có giá trị. Nhà lãnh đạo có thể sử dụng kiến thức này để thiết lập các mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ để họ và nhân viên của họ hiểu rằng tất cả đang đứng trên cùng một cơn thuyền và có cùng đích đến.

TINH THẦN LÀM VIỆC TẬP THỂ GIỮA CÁC BỘ PHẬN CHỨC NĂNG CHÉO

Bị thôi thúc bởi áp lực thị trường và tác động bởi những tấm gương thành công, các nhóm nhân viên đang mang lại sức sống mới cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra một phương pháp làm việc mới. Với tinh thần làm việc tập thể này, mọi người đều quan trọng và đều cống hiến. Các công ty như Motorola, Texas Instruments, Hewlett Packard, Merck Pharmaceuticals, Ford, Saturn, và Chrysler đều ca ngợi ưu điểm của hình thức làm việc nhóm. Các công ty này và nhiều công ty khác đã hình thành các nhóm làm việc có chức năng chéo bao gồm các chuyên viên và chuyên gia từ các phòng ban và chuyên ngành khác nhau để đáp ứng các thử thách mang tính cấp bách trong kinh doanh.

Các bộ phận kế toán và tài chính không còn giữ vai trò là người kiểm soát hay “cảnh sát viên” chuyên giúp đỡ các nhà điều hành giải quyết khó khăn. Ví dụ, ở công ty Merck, theo lời của giám đốc tài chính Judy Lewent, các chuyên gia tài chính “làm việc bằng những nét bút rất sắc bén. Chúng tôi là những người cẩn thận”. Nhưng họ cũng “cố gắng hợp tác với các bộ phận điều hành, và trong nhiều trường hợp, được chấp nhận như một cộng sự trong kinh doanh”. Thay vì cho rằng một nông sản mới quá đắt đỏ không thể đáp ứng được mục tiêu doanh thu, họ đã trao đổi với những người có tâm huyết với sản phẩm này và phát hiện ra rằng bao bì của sản phẩm làm tăng quá nhiều chi phí. Họ không những làm tròn nhiệm vụ bảo vệ nguồn lực tài chính của Merck, mà còn hỗ trợ các chuyên gia điều hành phát triển doanh nghiệp.

Không có gì ngạc nhiên khi về sau, nhiều nhà quản lý đánh giá cao các nhóm làm việc theo chức năng chéo như một phương pháp thiết thực để kết hợp các chuyên gia với nhau và với doanh nghiệp. Mục đích của các nhóm làm việc này không phải làm giảm đặc điểm nhận dạng về chuyên môn. Trên thực tế các chuyên gia có thể được phân nhóm theo chuyên môn để họ có thể cập nhật kiến thức. Những công ty có tỷ lệ lợi nhuận cao thường khuyến khích các nhà nghiên cứu chủ động học hỏi kiến thức chuyên môn ở trong và ngoài công ty thông qua các buổi hội thảo, các dự án chung, và các ấn phẩm. Nhưng các công ty này cũng đảm bảo rằng các chuyên gia đó phải tương tác với nhau, với các sản phẩm và với chuyên gia tiếp thị. Họ thảo luận về các dự án của nhau và tranh luận để tìm ra dự án nào có thể mang lại hiệu quả nhất.

Nhiều tổ chức đã hình thành các nhóm làm việc bao gồm những thành viên có chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau. Tại văn phòng của Motorola ở Austin, các nhóm làm việc theo chức năng chéo đang cải tiến quy trình sản xuất. Có một lần, nhờ phân công nhiệm vụ rõ ràng, họ đã tìm ra nguyên nhân vì sao có quá nhiều khác biệt trong kỹ thuật hàn. Nhà quản lý ở cấp bậc cao hơn có trách nhiệm duy trì trọng tâm của các buổi họp; còn chủ tọa sẽ đưa ra các bước thực hiện. Nhóm làm việc đó giúp giảm chi phí, thời gian sản xuất và cải tiến chất lượng sản phẩm.

Ngân hàng Dime Savings của New York đã áp dụng phương pháp biệt đội SWAT để cải tiến các dịch vụ thông tin. Các đội này bao gồm các chuyên gia tư vấn kinh doanh phát triển hệ thống và hỗ trợ khách hàng cần thiết để đánh giá và giải quyết các vấn đề cụ thể và có quyền hạn để thực hiện giải pháp đó. Họ đã xóa bỏ các rào cản giữa các chuyên gia về hệ thống thông tin và người sử dụng để cải thiện chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực cho vay thế chấp, dịch vụ tài chính cá nhân, thu hồi tài sản trong khi vẫn giảm được số lượng nhân viên hỗ trợ kỹ thuật xuống hơn 30%.

Các nhóm làm việc đang làm thay đổi tất cả các khía cạnh của quá trình sản xuất ở Chryster. Theo Denis Pawley, phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất, thông qua các nhóm được tổ chức theo chức năng chéo, nhà máy Brandea Assembly đặt tại Ontario của công ty đã cải tiến chất lượng sản phẩm, trở nên linh hoạt, hiệu quả hơn, và đã giảm 18% số lượng nhân viên chỉ trong vòng vài tháng. Chrysler cũng đầu tư vào hình thức làm việc tập thể gồm các thành viên có chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau để phục vụ cho quá trình đổi mới sản phẩm. Tại Trung tâm Công nghệ Chrysler, các chuyên gia về sản xuất, thiết kế, kỹ thuật, chế tạo và thu mua, cũng như các nhà cung cấp sẽ phối hợp với nhau để tận dụng quá trình sản xuất của nhau nhằm loại bỏ hình thức phát triển tiếp nối truyền thống. Trung tâm Giáo dục của Chrysler giúp các chuyên gia này học cách hợp tác với nhau một cách có hiệu quả.

Các Công ty như National Semiconductor, Xerox, Hewlett Packard, Canon, và Apple Computer đang áp dụng hình thức nhóm hoạt động chéo để cắt giảm các chu kỳ phát triển sản phẩm và sớm đưa sản phẩm ra thị trường. Các nhóm phát triển sản phẩm mới cho phép trao đổi thông tin cởi mở giữa các bộ phận chuyên môn. Họ có thể sử dụng kỹ thuật của nhau để thiết kế sản phẩm vào cùng thời điểm phát triển các quy trình chế tạo và lắp ráp các bộ phận, và để thử nghiệm sản phẩm đó trên thực tế. Áp dụng các phương pháp nhấn mạnh đến việc chuyển đổi công nghệ của Nhật Bản khi tiến hành một dự án nghiên cứu, các nhóm này có thể tiếp xúc trực tiếp với người sử dụng cuối cùng, cũng như với các chuyên gia bên ngoài công ty theo các nguyên tắc liên quan đến sản phẩm đó.

Quá trình tái cơ cấu đã mang lại cải tiến lớn về năng suất và lợi nhuận tại các công ty như Fannie Mae, Aetna Life & Casualty Co., Franks Nursery & Crafts, Columbia Presbyterian Hospital-New York City, và Levi Strauss & Co. Các đơn vị chức năng như tiếp thị, kỹ thuật, và chế tạo đều được chuyển thành các nhóm hoạt động chéo nhằm góp phần mang lại các sản phẩm có giá trị cho khách hàng. Họ cũng áp dụng công nghệ thông tin để tăng cường tính hiệu quả của mình.

IBM đã phát triển một trung tâm bán hàng để thâm nhập vào thị trường thiết bị tự động hóa. Các nhân viên bán hàng hợp tác với bộ phận phát triển sản phẩm để thành lập các cơ sở thực nghiệm tại nơi sản xuất của IBM. Đội ngũ này còn bao gồm cả các nhà cung cấp sản phẩm bổ sung. Theo cách này, họ có thể mang đến giải pháp trọn vẹn đối với các vấn đề của khách hàng.

Việc các chuyên gia hợp tác với nhau sẽ giúp mang lại tiềm năng lớn nhưng rất khó thực hiện. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các chuyên gia thuộc các chuyên môn khác nhau cần phải hợp tác với nhau để đạt được hiệu quả trong công việc. Bản thân các chuyên gia tiếp thị không thể tạo ra một sản phẩm có giá trị cho khách hàng; còn các chuyên gia thông tin không thể sử dụng các chương trình của họ để tạo ra các báo cáo chi phí, bộ phận đào tạo không thể đào tạo các nhà quản lý thành những người có tay nghề thành thạo. Những chuyên gia nào cố làm tất cả điều đó thì không còn là chuyên gia nữa. Họ phải áp dụng các kỹ năng cụ thể của mình trong mối tương quan với các chuyên gia và nhân viên khác. Họ chỉ có thể thành công khi hợp tác với nhau.

SỰ TƯƠNG THUỘC CỦA MỤC TIÊU CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC

Nhà lãnh đạo và nhân viên cần có một phương pháp cụ thể, mạnh mẽ để hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể hiệu quả. Bắt đầu vào thập niên 1940, Morton Deutsch cho rằng mức độ tin tưởng của mọi người về mối liên hệ giữa các mục tiêu của họ chính là cách giúp hiểu được các động lực và kết quả của hình thức hợp tác. Sau đó ông mở rộng quá trình hợp tác và cạnh tranh để phân tích những thất bại không thể tránh khỏi, và các xung đột của quá trình làm việc tập thể. Hàng trăm nghiên cứu đã phát triển lý thuyết này và cho thấy rằng đó là phương pháp hữu hiệu để hiểu được sự tin cậy và nỗ lực hợp tác trong công việc.

Sự tương tác có thể diễn ra giữa các tính cách rất khác nhau. Việc mọi người tin tưởng vào mức độ phụ thuộc lẫn nhau sẽ ảnh hưởng đáng kể đến kỳ vọng, quá trình trao đổi thông tin, giải quyết khó khăn và năng suất của họ. Deutsch đưa ra lý thuyết rằng dù mọi người cho rằng các mục tiêu của họ mang tính hợp tác hay cạnh tranh thì nó cũng ảnh hưởng đến kỳ vọng và hành động của họ, và từ đó ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của quá trình tương tác.

Các biện pháp thay thế

Trong quá trình hợp tác, mọi người tin rằng các mục tiêu của họ có liên quan đến nhau một cách tích cực. Khi một người cố gắng đạt được mục tiêu của mình, người khác cũng sẽ cố gắng đạt được mục tiêu của họ. Mỗi cá nhân đều hiểu rằng việc đạt được mục tiêu của mình sẽ giúp người khác đạt được mục tiêu của họ; khi một người thành công, những người khác cũng sẽ thành công. Những người cùng hợp tác sẽ hiểu rõ rằng họ muốn cùng nhau theo đuổi các mục tiêu, vì hiệu quả của người khác sẽ giúp tất cả mọi người cùng đạt được mục tiêu. Nếu một người bơi, người khác sẽ bơi; nếu một người chìm, người khác sẽ chìm theo. Họ cảm thấy giống như một tập thể trên cùng chiến tuyến. Họ tin rằng sẽ sử dụng sức mạnh của mình để mang lại lợi ích cho nhau. (Xem Minh họa 6.1).

MINH HỌA 6.1. Lý thuyết hợp tác

[Hình ảnh]

Thành tích cá nhân của họ phụ thuộc vào thành tích của người khác. Sự hợp tác không phải dựa trên lòng vị tha, mà dựa trên việc công nhận rằng những người có các mục tiêu liên quan tích cực với nhau cần phải cộng tác để đạt được lợi ích của mình. Các thành viên của nhóm phát triển sản phẩm mới luôn muốn mọi người trong nhóm có các ý tưởng hữu ích và làm việc chăm chỉ để tạo ra một sản phẩm mới giúp mang lại thành công cho tất cả mọi người. Quá tính hợp tác giúp hợp nhất các lợi ích cá nhân để đạt được các mục tiêu tương thích.

MINH HỌA 6.2. Lý thuyết hợp tác

[Hình ảnh]

Ngược lại (Minh họa 6.2), mọi người có thể tin rằng các mục tiêu của họ có tính cạnh tranh nhau, trong đó việc đạt được mục tiêu của người này sẽ ngăn chặn hoặc gây cản trở cho việc đạt được mục tiêu của người khác. Nếu một người thành công thì những người khác sẽ thất bại. Nếu một người “chiến thắng”, những người khác phải “thua cuộc”. Những người tham gia cạnh tranh kết luận rằng họ sẽ vượt trội hơn khi những người khác hành động thiếu hiệu quả; còn khi người khác làm việc hiệu quả thì họ sẽ ít có khả năng thành công hơn. Các thành viên trong nhóm cạnh tranh muốn chứng tỏ mình là người tài giỏi nhất và ý tưởng của mình tốt hơn so với người khác; họ sẽ thất bại nếu người khác phát triển được các ý tưởng có giá trị và làm việc chăm chỉ. Quá trình cạnh tranh khiến mọi người so đo lợi ích cá nhân với nhau để phấn đấu giành chiến thắng.

Theo lý thuyết Deutsch, dù mọi người cho rằng các mục tiêu của mình là cạnh tranh hay hợp tác thì nó vẫn ảnh hưởng sâu sắc đến sự định hướng và ý định của họ dành cho nhau. Trong mối quan hệ hợp tác, mọi người muốn những người xung quanh hành động có hiệu quả, và hy vọng rằng người đó cũng muốn họ làm việc có hiệu quả bởi nếu làm được như thế, lợi ích của từng cá nhân sẽ được đáp ứng. Họ tin rằng những rủi ro và nỗ lực của bản thân sẽ được đánh giá cao và được đến đáp họ có thể tin cậy lẫn nhau, có thể thông cảm và hỗ trợ cho nhau. Nói tóm lại, họ tin tưởng lẫn nhau.

Sự tin tưởng lẫn nhau này sẽ mang đến những cuộc thảo luận để gắn kết và hợp nhất các quan điểm và sở thích của mọi người. Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng trong mối quan hệ hợp tác, con người chia sẻ thông tin, lắng nghe quan điểm của nhau, tiếp xúc và có ảnh hưởng một cách tích cực, trao đổi nguồn lực, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau, tranh luận cởi mở về các ý tưởng đối lập nhau, và sử dụng các lập luận hợp lý hơn. Những hành động này sau đó sẽ giúp họ tiến về phía trước bằng cách hoàn thành các nhiệm vụ, tán thành các giải pháp chất lượng cao, giảm căng thẳng, tăng cường sức hấp dẫn của công việc, củng cố các mối quan hệ trong công việc và tin tưởng vào sự cộng tác trong tương lai.

Ví dụ, một chuyên viên bán lẻ và một chuyên gia tin học thành lập một tổ dự án để đưa ra hệ thống dự báo hiệu quả hơn về doanh thu từ dòng sản phẩm may mặc của công ty, nhằm giảm tình trạng hàng tồn kho dư thừa và tránh sụt giảm doanh thu do thiếu hàng dự trữ. Họ kết luận rằng họ có những mục đích chung bởi nhận thấy được nỗ lực của nhau trong việc tạo ra một hệ thống tốt nhất. Họ phân công công việc. Các chuyên viên bán lẻ phỏng vấn những người có hiểu biết về hệ thống hiện hành. Còn các chuyên gia tin học thì đến tham quan một công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ hiện đại. Với hy vọng là mỗi cá nhân đều muốn người khác thành công, họ thoải mái chia sẻ với nhau những kết quả mà họ tìm thấy. Họ tranh cãi về những ý tưởng có thể thay thế nhau, bộc lộ những quan điểm và suy nghĩ của mình, và tin rằng người khác sẽ dùng chúng để phục vụ lợi ích chung. Họ cảm thấy được ủng hộ, có được tình bạn thân thiết, và hợp nhất những thông tin và ý tưởng tốt nhất để tạo ra một phương án hiệu quả trình lên lãnh đạo của mình.

Nói cách khác, khi kết luận rằng các mục tiêu có tính cạnh tranh, mọi người sẽ tìm cách đạt được lợi ích của bản thân bằng công sức của người khác, và thậm chí có thể chủ động cản trở công việc của nhau. Sự mất lòng tin này làm hạn chế và ảnh hưởng xấu đến quá trình trao đổi thông tin và các nguồn lực; mọi người thường cố gắng né tránh các cuộc thảo luận trực tiếp, và nếu bị buộc phải thảo luận, họ sẽ áp đặt quan điểm của mình lên người khác. Những cách tương tác này sẽ làm giảm năng suất, gia tăng sự căng thẳng và khiến mọi người mất tinh thần làm việc.

Tuy nhiên, các chuyên viên bán lẻ và chuyên gia tin học trong tổ dự án về hệ thống tồn kho mới có thể kết luận rằng các mục tiêu của họ là không phù hợp với nhau và mang tính cạnh tranh nhau. Họ tin rằng mục tiêu của họ là trở nên tài giỏi và chăm chỉ hơn trong mắt sếp. Họ thấy khó phân công công việc bởi lo ngại rằng người khác sẽ sử dụng kiến thức của họ để trở nên tài giỏi hơn. Trong các cuộc thảo luận, họ giữ lại những thông tin mà họ cho là sẽ giúp người khác trở nên tài giỏi hơn. Ngược lại, họ tìm cách áp đặt giải pháp của mình để chứng tỏ với sếp rằng thật ra phương án của nhóm là do cá nhân họ nghĩ ra. Nhận thấy khó tìm được tiếng nói chung, họ trở nên thất vọng về nhau và không muốn kết hợp những hiểu biết của mình với người khác để hình thành nên một hệ thống hiệu quả nhất.

Các chuyên viên bán lẻ và chuyên gia tin học vẫn có xung đột với nhau bất kể tin rằng các mục tiêu của họ là cạnh tranh hay hợp tác. Tuy nhiên nếu tin rằng các mục tiêu của mình mang tính hợp tác, họ sẽ kiểm soát được xung đột đó theo hướng tích cực hơn.

Sự xung đột được định nghĩa là những hoạt động không tương thích với nhau, trong đó một thành viên không tán thành, gây cản trở hoặc phá hoại công việc của người khác. Đối với các mục tiêu chung, mọi người nhận ra rằng lợi ích của từng cá nhân chính là nguồn động lực để làm việc hiệu quả. Nếu cảm thấy tin tưởng lẫn nhau, họ có thể thoải mái nói ra suy nghĩ của mình, nói về những thất bại và sự tức giận của bản thân. Mọi người thích thú với thử thách này và nhận ra rằng họ cần phải tìm ra các giải pháp để có thể tiếp tục hỗ trợ lẫn nhau. Họ nỗ lực tìm ra các giải pháp vì lợi ích chung để duy trì và củng cố mối quan hệ đó. Họ tìm hiểu quan điểm của nhau, kết hợp chúng một cách sáng tạo, và tin rằng họ sẽ tiếp tục hợp tác với nhau vì lợi ích chung. Kết quả là, họ sẵn sàng thảo luận với nhau về các xung đột trong tương lai.

Các mục tiêu cạnh tranh gây khó khăn cho việc kiểm soát các xung đột, và có thể dẫn đến những cuộc đều đã làm ảnh hưởng đến nhau. Đối với các mục tiêu này, mọi người nghi ngờ rằng lợi ích cá nhân sẽ gây ra thất bại chung. Họ cho rằng người khác chú ý đến cảm xúc và thất bại của họ và lo sợ bị nhạo báng. Mặc dù luôn muốn tránh xảy ra xung đột, đặc biệt với cấp trên của mình và những người có quyền hạn, nhưng vấn đề cơ bản đó vẫn tiếp tục khiến họ thất vọng. Nếu quyết định đối mặt với người chủ chốt, họ thường hành động một cách đàn áp và cứng rắn khiến cho xung đột leo thang. Dù họ chọn cách tránh né hay đương đầu với xung đột, và mặc dù tin rằng mình đã chiến thắng trong ngắn hạn, nhưng các đối thủ của họ luôn có cảm giác họ đã thua cuộc và chỉ hy vọng những người khác còn thua nhiều hơn mình.

Câu chuyện thần thoại về nhà lãnh đạo thích cạnh tranh

Ban đầu, Robert Helmreich và các cộng sự của ông cho rằng khả năng cạnh tranh, cùng với các yếu tố khác về ước muốn thành đạt của con người, sẽ là đặc trưng của các nhà lãnh đạo thành công. Họ phân tích rằng ước muốn thành đạt của con người bao gồm ba phần: ước muốn có khả năng cạnh tranh và giành chiến thắng trong các tình huống ứng xử giữa các cá nhân với nhau, trong đó người khác phải thua cuộc; ước muốn có sự tinh thông tài giỏi để đảm nhận những nhiệm vụ đầy thử thách, và ước muốn được làm việc với thái độ tích cực và chăm chỉ. Thật ngạc nhiên, họ phát hiện ra rằng các nhà khoa học nam là những người thành công nhất khi được đánh giá về mức độ tinh thông và thái độ làm việc, nhưng tính cạnh tranh của họ lại thấp. Những nhà khoa học thích cạnh tranh với người khác dường như trở nên quẫn trí vì luôn phải nỗ lực để nổi trội hơn, và thường đưa ra những nghiên cứu hời hợt, không sâu sắc so với những người ít cạnh tranh.

Các kết quả nghiên cứu tiếp sau đó đã giúp khẳng định những phát hiện cơ bản này. Các doanh nhân thành đạt (được tính theo mức thu nhập) ở những doanh nghiệp lớn có thang điểm về tính cạnh tranh thấp hơn, và mức độ tinh thông và thái độ làm việc cao hơn so với những người ít thành đạt. Tương tự, các phi công, các đại lý bán vé máy bay, thủy thủ trên tàu chở dầu và các sinh viên có tính cạnh tranh thấp đến làm việc hiệu quả hơn so với những người có tính cạnh tranh cao. Các nhà nghiên cứu này không tìm thấy nghề nào mà ở đó người có tính cạnh tranh cao sẽ thành công hơn. Việc chấp nhận thử thách và làm việc chăm chi không đồng nghĩa với sự cạnh tranh. Trên thực tế, khi tính cạnh tranh thấp là khi các ước muốn chấp nhận thử thách và làm việc chăm chỉ sẽ mang lại thành công.

NHỮNG CÁCH LÀM VIỆC TRÊN TINH THẦN HỢP TÁC

Sự hợp tác có liên quan đến thái độ và niềm tin về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người, chứ không phải về phương pháp làm việc hay phương pháp tổ chức cụ thể nào đó. Nhiều người cho rằng họ phải được tổ chức thì mới có thể trở thành những nhóm làm việc có tinh thần hợp tác, nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để mọi người tham gia, và mọi người phải cư xử nhẹ nhàng, lịch sự với nhau. Tinh thần hợp tác phải diễn ra theo hướng này nhưng không phải lúc nào cũng thế. Chúng ta phải phân biệt được giữa hình thức bên ngoài và bản chất bên trong, giữa quy trình thực hiện và điểm cốt lõi của sự hợp tác.

Bản chất của hợp tác là mọi người hỗ trợ cho nhau để theo đuổi các mục tiêu chung, nhưng có nhiều hình thức hợp tác. Việc sử dụng các nhóm hành động, chia sẻ các nguồn lực, và thu hút mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định là những cách hợp tác có thể thực hiện được. Việc phân chia mọi người vào các nhóm không có nghĩa là mọi người sẽ thống nhất với nhau và ủng hộ các mục tiêu của nhau. Họ cho rằng chỉ sử dụng lực lượng đặc biệt để bảo vệ lợi ích cho phòng ban của mình. Khi nhà lãnh đạo đòi hỏi sự cố gắng, điều đó không có nghĩa là người lao động sẽ tự động tin rằng lợi ích của nhà quản lý sẽ thúc đẩy lợi ích của họ. Thậm chí họ có thể cho rằng sự thu hút đó là một cái bẫy để lôi kéo và phá hỏng nguyện vọng của họ.

Sự tương tác mang tính hợp tác là một quá trình phong phú và phức tạp hơn nhiều so với việc mọi người tỏ ra thông cảm, hòa nhã nhưng che giấu sự quyết đoán và cá tính của mình. Những xung đột cởi mở, chân thành là một phần của hợp tác. Mọi người sẽ cảm thấy tự tin nói ra suy nghĩ và bộc lộ quan điểm của mình. Các nhóm làm việc có hiệu quả bởi họ biết kết hợp ý tưởng của nhiều người, chứ không phải đè nén cá tính của mình. Như đã đề cập ở Chương 4, con người phát triển sự tự tin và tính tự tôn nhờ tinh thần hợp tác làm việc trong nhóm.

Sự hợp tác giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm và khả năng chịu trách nhiệm của các cá nhân và tập thể. Mỗi cá nhân đều có nhiệm vụ riêng, họ phải tìm cách khiến cho nhiệm vụ của mình phù hợp với nhiệm vụ của người khác; họ có trách nhiệm giải thích hành động của mình với đồng nghiệp và người giám sát. Các nhóm thì có trách nhiệm giải trình với thành viên của nhóm khác và với các nhà điều hành ủng hộ họ. Quá tính hợp tác có hiệu quả vừa đòi hỏi vừa khuyến khích khả năng quản lý xung đột, cá tính và sự đa dạng của mọi người.

Sự hợp tác trong công việc là một phương pháp vừa cứng rắn vừa mềm dẻo. Mọi người giúp đỡ lẫn nhau, nhưng cũng phải đương đầu với khó khăn và phải có trách nhiệm giải trình với nhau. Mọi người bị lôi cuốn tham gia vào “sự lười nhác của xã hội” và “để cho George làm việc đó”. Họ cảm thấy có thể biến mất trong đám đông và không ai nhận ra sự thiếu nỗ lực của họ. Tuy nhiên, có nhiều cách giảm thiểu tình trạng này. Các nghiên cứu cho thấy, sự lười nhác đó sẽ ít đi nếu các thành viên của nó nhận thấy được cống hiến của mỗi cá nhân, nâng cao mức độ tận tâm với công việc và thể hiện sự quan tâm thật sự đối với nhau. Họ phải tin rằng những cống hiến của họ là độc đáo cần thiết và thật sự quan trọng.

Killer Bees: Một tinh thần đồng đội

Mùa đông ở Bridgehampton, New York là mùa thi đấu bóng rổ bởi đội Killer Bees đã phát triển truyền thống chiến thắng của những người chơi bóng rổ có tinh thần đồng đội. Từ năm 1980, Killer Bees đã thi đều với 162 trận thắng, 32 trận thua, sáu lần tham gia giải vô địch toàn bang, hai lần vô địch và hai lần lọt vào tứ kết. Đáng chú ý là đội này đã giành chiến thắng ngay cả khi số học sinh của trường giảm từ 67 xuống còn 41 người. Đội chưa bao giờ có nhiều hơn 7 thành viên, và không ai trong số họ tiếp tục trở thành ngôi sao khi lên đại học.

Các thành viên trong đội có mục đích chung đầy ý nghĩa. Họ không chỉ chiến thắng trong trò chơi bóng rổ, mà còn đoàn kết mọi người trong cộng đồng và xây dựng niềm tự hào của mình. Các thành viên trong đội có một đạo đức nghề nghiệp tuyệt vời. Họ dạy cách chơi bóng rổ cho nhau khi còn nhỏ, và luôn chuẩn bị người để thay thế khi có ai đó rời khỏi đội. Họ có được sự huấn luyện tốt, nhưng thành công của họ không phải do một mình huấn luyện viên hay tự các thành viên trong đội mang lại, mà đó là thành quả từ sự hợp tác của tất cả mọi người.

Sau khi mất đi người huấn luyện lâu năm và nhiều thành viên chủ chốt khác, đội Killer Bees cần phải bắt tay xây dựng lại. Trong một trận đều quan trọng, vào hiệp hai, họ đang bị đối thủ Port Jefferson dẫn trước. Theo bài tường thuật của phóng viên Rich Murphy trên tờ East Hampton Star, “và sau cùng điều đó đã xảy ra: quyết tâm của họ đã khiến đối thủ mất tinh thần, Can Johnson, huấn luyện viên mới, đã đem lại chiến thắng đầu tiên cho đội sau một thập kỷ. Chiến lược thi đấu quá hiệu quả, chỉ trong ít phút Bridgehampton đã hoàn toàn làm chủ trận đấu... Ken Hunger kết luận rằng: Đội Bees không phải được tái thiết mà được nạp lại năng lượng”.

Đội Killer Bees tiếp tục tiến vào trận tranh vé vớt. Murphy đã viết “suy cho cùng, họ vẫn là Killer Bees. Họ hy vọng sẽ chiến thắng và đã chiến thắng. Chính truyền thống, thành tích trong quá khứ đã nói lên điều đó. Không một đội bóng rổ trung học nào khác trên toàn bang có được chiến công như họ”.

Hợp tác làm việc không có nghĩa là bỏ lại phía sau những nhận thức thông thường. Một số vấn đề không đủ quan trọng và phức tạp để đưa ra thảo luận tập thể. Không đáng để chúng ta tiêu tốn cả ngàn đô-la cho những vấn đề chỉ đáng giá 5 đô-la. Nhiều khi những giới hạn về thời gian hay thực tế đã làm cho việc cùng xem xét vấn đề trở nên không thực tế. Các khó khăn xảy đến đòi hỏi phải hành động ngay tức thì. Nhưng ngay cả khi đối mặt với một cơn hoảng nào đó như các mối đe dọa đến sự an toàn của máy bay, chính các mục tiêu hợp tác và quá trình tranh luận đã giúp phi hành đoàn nhanh chóng đưa máy bay về trạng thái an toàn.

Ví dụ 1: Cơ phó đang đứng trước bảng điều khiển, lo lắng khi chiếc 737 bắt đầu hạ cánh. Bão đang vây quanh chiếc máy bay, anh ta không nhìn rõ khu vực đường băng bên phía tay phải của mình, và cũng không có nhiều kinh nghiệm với các thiết bị điện tử. May mắn thay, các phi công khác rất nhiệt tình giúp đỡ và trấn an vị cơ phó rằng đường băng trống trơn và máy bay đang bay theo đúng lộ trình. Nhờ làm việc với tinh thần tập thể và tin tưởng vào khả năng của nhau, họ đã hạ cánh an toàn.

Ví dụ 2: Ngay khi chiếc 747 hạ cánh, cơ trưởng mải chú ý đến chức năng tự động hạ cánh. Đúng ra ông phải nhận ra rằng máy bay đang ở sai đường lượn xuống bởi vì nhân viên điều khiển không lưu không cho phép hạ cánh. Cơ phó cố gắng thuyết phục cơ trưởng về độ cao hiện tại của họ, nhưng điều đó chẳng khiến cơ trưởng bận tâm. Khi đang ở độ cao 800 thước, cơ phó bắt đầu hét lên và ra lệnh cho cơ trưởng, may thay ông này đã nghe theo. Cơ phó bắt dầu hành động và ra quyết định như một vị cơ trưởng thực sự, kể cả việc nói chuyện với hành khách. Vị cơ phó nhận ra rằng việc chần chừ đối phó với mối bận tâm của cơ trưởng, có thể đẩy máy bay vào tình thế hết sức nguy hiểm.

Những ví dụ trên cho thấy tinh thần đồng đội và những cuộc đối đầu mang tính xây dựng có vai trò quan trọng trong việc duy trì sự an toàn trên bầu trời. Từ lâu, người ta đã nhận ra rằng các thành viên tổ bay phải được đào tạo, huấn luyện, có kỹ năng và có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân mình. Nhưng các nhân viên tổ lái phải cùng nhau trao đổi thông tin, thảo luận ý kiến và hợp lực một cách hiệu quả để cùng đương đầu với các nguy hiểm xảy đến cho chuyến bay.

Cùng nhau đương đầu với các vấn đề về an toàn

Chúng tôi đã tìm thấy nhiều ví dụ liên quan đến việc các thành viên phi hành đoàn cùng hợp tác để giảm thiểu các mối đe dọa đối với máy bay. Chúng tôi chia những ví dụ này thành các nhóm để nhận biết được những phương pháp chính mà họ áp dụng để làm việc một cách có năng suất và hiệu quả.

1. Các thành viên phi hành đoàn trao đổi thông tin để xác định và giải quyết một vấn đề nào đó. Ví dụ, một tiếp viên nhìn thấy lửa từ một động cơ nhỏ và nhanh chóng báo cho cơ trưởng. Cơ trưởng kiểm tra các thiết bị của mình và một chuyên viên kỹ thuật rà soát lại động cơ đó. Họ nhanh chóng phát hiện ra nguyên nhân của vụ cháy và hành động ngay lập tức mà không để xảy ra thêm bất kỳ sự cố nào.

2. Các thành viên phi hành đoàn thảo luận để tìm ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Cơ trưởng thông báo với tiếp viên rằng họ đang bị đe dọa đánh bom. Họ bình tĩnh và trao đổi thông tin. Họ cùng nhau tìm cách thông báo cho hành khách biết là họ sẽ không xuống ở sân bay cuối. Và họ đã quyết định nói cho hành khách biết rằng đang có vài trục trặc kỹ thuật tại sân bay.

3. Đặc điểm của hình thức làm việc nhóm là phải tuân theo các quy trình và hướng dẫn từ cấp trên. Khi một động cơ cánh bị hỏng ngay sau khi cất cánh trên chuyến bay Pacific, cơ trưởng cùng các các cơ phó thực hiện nhiệm vụ tương ứng của mình. Theo lệnh cơ trưởng, nhân viên kỹ thuật nhanh chóng tìm cách cứu động cơ trong khi cơ phó quan sát, yêu cầu được hướng dẫn không lưu, dọn đường băng và họ đã hạ cánh an toàn.

4. Các thành viên của phi hành đoàn cung cấp thông tin và xác định vấn đề để chọn ra đúng người có thể giải quyết được nó. Sau khi một trong bốn động cơ của chiếc DC8 hỏng, mọi người thông báo tin này với cơ trưởng. Ông ta cho rằng không thể quay trở lại do thời tiết xấu và hiện còn quá sớm để xả nguyên liệu. Tất cả mọi người đều tự do đề xuất ý kiến và yêu cầu cơ trưởng giải thích về việc trì hoãn việc xả nguyên liệu, và tất cả đều đồng ý rằng cơ trưởng đã có quyết định đúng.

Sự phối hợp bất thành

Nghiên cứu đó cũng chỉ ra các tình huống thất bại trong giao tiếp và phối hợp đã đặt máy bay vào tình thế nguy hiểm.

1. Đôi khi, các thành viên phi hành đoàn không tuân theo các quy trình và điều này diễn ra một cách vô tình. Ví dụ: khi phát hiện thấy khói thuốc ở phòng vệ sinh, cơ phó đã quyết định tự giải quyết, nhưng đúng ra anh ta không nên làm thế nếu chưa có sự chỉ đạo của cơ trưởng.

2. Mọi người bỏ qua các lời khuyên và khăng khăng làm theo ý mình. Cơ trưởng luôn “đi sau” khi chẳng suy nghĩ gì về việc tiếp đất và hạ cánh. Tuy nhiên, ông ta cứ khăng khăng bay tiếp nửa chặng đường còn lại bất kể thời tiết xấu và sấm chớp. Cơ phó ghi lại sự phản đối của cơ trưởng vào hộp đen của máy bay.

3. Các thành viên phi hành đoàn không thể thảo luận ý kiến phản đối của họ một cách cởi mở. Cơ trưởng ra lệnh cho cơ phó hạ độ cao khoảng vài trăm feet, sau đó hạ thêm một trăm feet nữa và cứ thế tiếp tục mà không giải thích hay đưa ra lý do rõ ràng. Cơ phó cứ theo lệnh mà không có bất kỳ thắc mắc nào. Sau chuyến bay, phi hành đoàn tự hỏi chuyện gì đã xảy ra và làm cách nào vị cơ phó đó lại trầm tĩnh đến vậy. Cơ trưởng đã xin lỗi về hành động của mình nhưng cũng chẳng cố gắng giải thích gì thêm.

4. Các thành viên phi hành đoàn không quan tâm và thờ ơ với trách nhiệm của mình. Vị cơ phó rất hờ hững khi bị cơ trưởng đối chất về việc không kiểm tra nhiên liệu và chất hành lý lên khoang.

5. Các thành viên phi hành đoàn không trao đổi các hướng dẫn và xác định vấn đề kịp thời. Cơ trưởng không thông báo cho các tiếp viên - những người đang bận phục vụ bữa ăn - rằng máy bay sẽ đến sớm hơn dự kiến. Và khi nhận ra máy bay đang hạ cánh, các tiếp viên không có thời gian đảm bảo an toàn cho các thiết bị, kiểm tra thông thường hoặc trở về ghế của mình.

Các thành viên phi hành đoàn có nhiều cách hợp tác với nhau. Nhưng họ cũng có thể gây rắc rối hoặc cản trở nhau. Điều gì tạo nên sự khác biệt này? Khi nào các thành viên phi hành đoàn làm việc với nhau một cách có hiệu quả và khi nào thì họ thất bại? Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng khi các thành viên phi hành đoàn tin rằng họ có các mục tiêu hợp tác chứ không phải các mục tiêu cạnh tranh hoặc cá nhân, sẽ càng phối hợp hiệu quả hơn để đưa máy bay về trạng thái an toàn. Sau đó họ sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn để trao đổi ý kiến một cách cởi mở và thẳng thắn để có thể cùng nhau vượt qua khủng hoảng này.

Hầu hết mọi người đều nhận ra rằng các tổ chức và tập thể cần phải linh hoạt và đánh giá đúng khi thời gian của họ và các nguồn lực của tổ chức được sử dụng rộng rãi. Trong các tổ chức có cơ cấu hợp tác, mọi người hiểu rằng một quyết định có thể được đưa ra mà không có sự tham gia của họ, nguyên nhân là do chi phí hoặc do bất tiện chứ không phải do ý kiến và sự quan tâm của họ không có giá trị.

Nói một cách khái quát hơn, các cá nhân, các nhóm và các tổ chức phải phát triển hình thức hợp tác phù hợp với hoàn cảnh, mục tiêu, cơ cấu, văn hóa và tính cách của mình. Một số nhóm cần phải gặp nhau năm phút mỗi ngày, một số nhóm khác thì chỉ cần mỗi tháng một lần. Không phải nhóm nào cũng cần gặp hàng tuần để đảm bảo rằng mọi người đang làm đúng công việc của mình, nhưng có một số nhóm cần phải làm điều đó. Một số buổi họp cần phải thiết lập chương trình cụ thể, còn số khác thì sẽ hiệu quả hơn nếu để mọi người tự do phát triển. Các quy trình giúp cải thiện cách giải quyết vấn đề tập thể, như việc phân chia thành hai nhóm nhỏ với ý kiến trái ngược nhau, cần phải được điều chỉnh để phù hợp với tình hình.

Quá trình hợp tác không quy định các phương pháp tương tác cứng nhắc nhưng mở ra nhiều khả năng. Để cho quá trình hợp tác có hiệu quả, mọi người phải hiểu rõ về công việc hợp tác. Sau đó, mọi người có thể linh hoạt áp dụng ý tưởng hợp tác đó. Các nhân viên có thể cùng nhau tạo ra các quy trình hợp tác phù hợp nhất. Họ sử dụng quá trình phát triển các quy trình hợp tác để tăng cường các mối quan hệ hợp tác của mình. Thông qua quá trình tương tác mang tính hợp tác, mọi người sẽ có điều kiện tốt nhất để phát triển các hình thức hợp tác phù hợp và hữu ích cho mình.

PHÁT TRIỂN VĂN HÓA HỢP TÁC

Tại công ty NUMMI, các mối quan hệ hợp tác đã hỗ trợ cho tầm nhìn chung của việc sản xuất ra “những phương tiện tốt nhất nước Mỹ”, và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và công nhân. Chỉ có khẩu hiệu và biểu tượng không thì chưa đủ. Mọi người phải tin rằng “Bởi vì đang ở trên cùng một con thuyền, nên chúng ta hoặc sẽ cùng chèo hoặc là cùng chìm”.

Trong các nhóm và các tổ chức làm việc hiệu quả, hợp tác là cách cơ bản để mọi người làm việc. Họ có văn hóa hợp tác để mọi người hiểu rằng họ đang cùng hội cùng thuyền, và rằng họ cùng giúp nhau hoàn thành các mục tiêu. Văn hóa hợp tác này có thể rất hiệu quả và hữu ích. Như đã đề cập ở phần trước quá trình hợp tác này được thể hiện dưới nhiều hình thức.

Văn hóa hợp tác không loại bỏ sự cạnh tranh và tính độc lập vì cả hai đều có vai trò trong đó. Mọi người làm việc độc lập như thành viên của một tập thể có tinh thần hợp tác. Có một số vấn đề và khó khăn chỉ cần một người giải quyết sẽ hiệu quả hơn. Quá trình cạnh tranh sẽ tạo nên sự đa dạng, phong phú, hai đội cạnh tranh nhau để đạt được giải pháp tốt nhất nhằm cải thiện mức độ an toàn. Có những sự cạnh tranh không thể tránh khỏi hai người cạnh tranh cùng một công việc. Tuy nhiên, khi cạnh tranh nhau, họ vẫn nhớ rằng hình đang tồn tại trong một môi trường hợp tác. Họ có mục tiêu chung để cạnh tranh một cách “sạch sẽ và lành mạnh” và cố gắng thể hiện chính mình trong khả năng tốt nhất. Thay vì phê phán nhau, họ giúp đỡ lẫn nhau giữ gìn uy tín và các mối quan hệ để có thể thay thế cho nhau khi một người nào đó được thăng tiến. Họ tiếp tục làm việc cho các dự án chung.

Bản chất của văn hóa hợp tác là cam kết gắn bó với nhau và theo đuổi lợi ích của nhau. Tuy nhiên, văn hóa hợp tác không thể tự xuất hiện. Nó đòi hỏi sự nỗ lực bền bỉ để không ngừng phát triển. Các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức bị sao lãng hoặc cho rằng sự cạnh tranh và tính độc lập là điều hiển nhiên. Có thể họ cho rằng người khác không đáng tin tưởng, rằng người khác không làm tốt như mình, hoặc tốt hơn hết chỉ nên tập trung vào mục tiêu và công việc của mình. Có thể họ muốn chứng tỏ rằng mình quan trọng hơn người khác và phải được trả lương cao hơn.

Mọi người đưa ra một loạt các thông tin và kinh nghiệm để kết luận rằng họ đang có những mục tiêu mang tính hợp tác. Trong khi chúng ta chẳng có chút hiểu biết rõ ràng nào về cách kết hợp các gợi ý khác nhau và đôi khi đối nghịch này với nhau, và vấn đề đặt ra là làm cách nào nhà lãnh đạo có thể phát triển văn hóa và cơ cấu hợp tác. Nhà lãnh đạo cần phải làm việc với nhân viên của mình để có cùng lý do khiến họ tin rằng họ đang có những mục tiêu hợp tác, trong đó sự cạnh tranh và tính độc lập chỉ đóng vai trò hỗ trợ. Các mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm, các phần thưởng chung, các vai trò được kết nối với nhau và các nguồn lực bổ sung đều giúp củng cố các biểu hiện về sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Các mục tiêu và nhiệm vụ nhóm

Các nhà quản lý tại NUMMI đều ủng hộ việc thảo luận về công ty như một gia đình với các mục tiêu và nhiệm vụ nhóm. Thay vì để các cá nhân tự xác định và giải quyết các vấn đề trong khâu sản xuất, họ chia ra làm 350 nhóm khoảng từ năm đến bảy người. Các nhóm đó cùng nhau trải qua các thử thách, áp lực và cả niềm vui sướng được học hỏi để hoàn thành công việc tốt hơn.

Một mục tiêu nhóm hiệu quả là khi mọi người tin rằng tất cả đều gắn bó với mục tiêu đó và thành công đó phụ thuộc vào tất cả mọi người. Họ có một nhiệm vụ chung: người quản lý yêu cầu toàn bộ nhóm lập ra một danh sách các kiến nghị, phát triển và sản xuất một sản phẩm mới, hoặc giải quyết một vấn đề nào đó. Tất cả các thành viên trong nhóm đều phải tham gia đóng góp ý kiến và trình bày một giải pháp, và mỗi thành viên đều phải cam kết vào kết quả của cả nhóm để cho mọi người biết rằng họ có tham gia và ủng hộ. Các cá nhân phải hiểu được mức độ hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhiệm vụ được giao.

Việc học hỏi cũng là một mục tiêu nhóm có giá trị đặc biệt. Mỗi công nhân phải có trách nhiệm tăng năng suất của mình và giúp đỡ người khác cùng gia tăng. Tất cả các thành viên trong nhóm đều được kỳ vọng nâng cao các kỹ năng của họ về quản lý, bán hàng hay vận hành máy móc. Mọi người đều chiến thắng khi ai cũng nâng cao được kỹ năng con người và tay nghề.

Cùng nhau đạt mục tiêu tại Hartzell

Năm 1990, W. Edwards Deming nói với Dwain Kasel, chủ tịch công ty chế tạo khuôn nhựa và khuôn đúc, công ty sản xuất Hartzell tại St.Paul, Minnesota, rằng ông “sẽ thất bại. Tôi không thể nói với ông là khi nào nhưng ông sẽ thất bại”. Deming không còn hy vọng Hartzell sẽ trở thành một công ty chất lượng vì những kế hoạch khuyến khích cá nhân của công ty. Các công nhân cũng thấy được tính hợp lý trong lập luận của Deming. Milly Himes, một kỹ sư vận hành sản xuất của công ty, mô tả tình huống này như sau: “Ai cũng chỉ biết có bản thân mình”. Các công nhân cãi vã nhau vì có một số máy móc giúp họ dễ kiếm thêm tiền thưởng hơn các máy khác. Một vài công nhân không thèm học cách vận hành những máy móc nào mà họ cho là ít sinh lợi. Chẳng ai chịu cam kết để công ty phát triển tốt hơn.

Hartzell bắt đầu thực hiện chương trình khen thưởng khắp nhà máy. Ngoài lương cơ bản, công nhân sẽ nhận thêm 50% năng suất tăng thêm, được tính theo số lượng phụ tùng được sản xuất, mức phế phẩm, mức độ chính xác của công việc, và số lượng phụ tùng bị trả lại. Đó là một sự thay đổi ngoạn mục. Các công nhân đã lập thành từng nhóm để cùng nhau giải quyết vấn đề. Dick Bauer, quản đốc của khâu thành phẩm nói rằng, “Cách đây mười năm, hẳn tôi không dám mơ là sẽ có ngày có thể túm lấy một mớ sản phẩm hư, tìm đến một người nào đó và hỏi: Chuyện gì đang diễn ra ở đây vậy? Kết quả là nhiều sản phẩm ra lò nhanh hơn và ít phụ tùng bị trả lại. Công nhân đã hiểu rõ hơn về cách vận hành của doanh nghiệp và theo Himes, Hartzell trở thành một nơi làm việc tốt hơn.

Phần thưởng tập thể

Các nhà lãnh đạo sử dụng phần thưởng tập thể để các thành viên trong nhóm biết rằng phần thưởng cá nhân của họ sẽ phụ thuộc vào sự tiến bộ của cả nhóm. Nếu nhóm thành công, họ sẽ nhận được cả lợi ích hữu hình lẫn vô hình. Hoặc là tất cả mọi người đều được thưởng hoặc là không có ai cả. Thành tích của cả nhóm sẽ được ghi nhận trong thư ngỏ của công ty. Công ty sẽ tổ chức tiệc mừng để tôn vinh những người chiến thắng. Mỗi thành viên trong nhóm được thưởng tiến dựa trên thành công của cả nhóm. Đối với mỗi sản phẩm mới mà nhóm đó phát triển và sản xuất, mỗi thành viên sẽ được nhận 5% lợi nhuận của năm năm đầu tiên.

Các công ty tổ chức đang thông qua kế hoạch Scanlon và các chương trình khen thưởng, chia sẻ lợi ích và chia sẻ lợi nhuận khác. Công nhân thường xuyên gặp gỡ để phân tích công việc và nâng cao phương pháp sản xuất và chất lượng công việc của họ. Họ cùng nhau chia sẻ tiền thưởng và cùng được công nhận vì đã làm cho nhà máy hoạt động hiệu quả hơn.

NUMMI có ít hình thức thưởng nhóm, nhưng đã giảm thiểu được nhiều bất công trong khen thưởng - nguyên nhân khiến mọi người ganh tỵ về việc ai nên được thưởng nhiều hơn và ai quan trọng hơn. Tuy nhiên, các phần thưởng không công bằng được mọi người chấp nhận vẫn có thể thúc đẩy được sự nhất trí. Mặc dù trưởng nhóm đặc nhiệm được hưởng 5% chi phí tiết kiệm được trong năm đầu tiên sử dụng hệ thống trữ hàng mới, nhưng mỗi thành viên của nhóm vẫn chấp nhận mức thưởng 3% dành cho mình là hợp lý vì trưởng nhóm phải làm nhiều việc hơn.

Hợp tác không có nghĩa là ai cũng được thưởng và không ai bị phạt. Các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm với nhau, còn các nhóm và các nhà quản lý phải có trách nhiệm đối với việc đáp ứng cam kết của họ. Mặc dù nhấn mạnh đến việc khuyến khích mọi người chủ động hành động, nhưng nếu một nhóm cứ liên tục thất bại thì các thành viên của nó sẽ phải lãnh hậu quả. Người trưởng nhóm phải nhìn nhận hoạt động yếu kém của nhóm mình và có hành động hợp lý như lưu ý nhóm về những thất bại trong những lần xét thưởng cho nhân viên. Các nhà quản lý nên tránh đổ lỗi cho một vài người, mà nên quy trách nhiệm cho cả nhóm.

Các vai trò được kết nối

Mặc dù đã giảm nhẹ sự khác biệt giữa các chức vụ, NUMMI vẫn duy trì các vị trí quản lý, kỹ sư công nghiệp và trưởng nhóm. Những gì mà các nhà quản lý muốn nhấn mạnh là các vai trò này đều mang tính bổ sung cho nhau. Các nhà quản lý nỗ lực để tạo ra một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, trong đó các chuyên gia có thể làm việc với công nhân sản xuất để nâng cao tính hiệu quả của công việc.

Các nhóm làm việc hiệu quả đều có sự phân chia lao động và có các vai trò chuyên môn. Mỗi thành viên của nhóm đều có vai trò cần được thực hiện để nhóm hoạt động đúng với chức năng của nó. Mọi người thảo luận về cách thức mà trách nhiệm của họ bổ sung cho nhau và khả năng thành công của một người khi những người khác không thực hiện công việc. Họ nhận ra rằng tất cả phải hoàn thành nghĩa vụ riêng của mỗi người để có thể hoàn tất nhiệm vụ chung của cả nhóm.

Các vai trò trong nhóm có thể được phân bổ cho nhau. Trong một nhóm đặc biệt, trưởng nhóm có thể yêu cầu nhân viên thứ nhất ghi chép các ý kiến, khuyến khích nhân viên thứ hai tham gia đầy đủ, chỉ định nhân viên thứ ba đóng vai trò là người phản bác để thách thức các quan điểm chung, và yêu cầu nhân viên thứ tư giám sát và đưa ra ý kiến phản hồi để giúp nhóm phản ánh được hoạt động của mình.

Các nguồn lực bổ sung.

Các nhà quản lý ở NUMMI thường xuyên nhắc nhở công nhân rằng họ có thông tin, kiến thức và năng lực để làm việc hiệu quả hơn. Bản thân các nhà quản lý không thể nhận biết được những thay đổi này và cũng không muốn ép buộc công nhân phải làm theo ý kiến của mình.

Cùng chèo hoặc cùng chìm

Các mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm
- Thành lập các đội.
- Giao nhiệm vụ.
- Tìm kiếm các giải pháp phù hợp với triển vọng công ty.
- Yêu cầu mọi người cùng tham gia dự án.
- Đạt được các cam kết vì mục tiêu chung.
- Khuyến khích học hỏi trong nhóm.

Phần thưởng nhóm
- Khen thưởng cho sự thành công của nhóm.
- Ghi nhận thành công của đội.
- Yêu cầu nhóm làm việc không hiệu quả phải giải trình.
- Phát triển kế hoạch phân chia lợi nhuận.
- Khuyến khích nhân viên sở hữu cổ phiếu.

Các vai trò kết nối
- Chỉ ra sự cần thiết phải có các tầm nhìn khác biệt.
- Tôn trọng cống hiến của mỗi người.
- Thảo luận về cách điều phối các nỗ lực.
- Phân công vai trò lãnh đạo nhóm.

Các nguồn lực bổ sung
- Công nhận sức mạnh của mỗi người.
- Ghi nhận giới hạn trong khả năng của mỗi người.
- Hiểu rõ cách kết hợp các nguồn lực.

Các trưởng nhóm luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm rằng mỗi người đều có một phần kiến thức, khả năng và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc, nên tất cả mọi người phải góp sức để làm được điều đó. Họ nhận ra rằng họ không thể tự mình hoàn thành nhiệm vụ được giao với tư cách là các cá nhân riêng lẻ, mà phải tận kiếm các nguồn lực hỗ trợ khác. Các thành viên trong nhóm tự nhận biết khả năng và tài năng của mình để đánh giá đúng khả năng của mỗi người trong việc đưa nhóm hướng đến việc đạt được mục tiêu.

NHẬN RA TIỀM NĂNG CỦA VĂN HÓA HỢP TÁC

Văn hóa hợp tác, mà trong đó mọi người tập trung vào các mục tiêu của nhóm và cùng nhau chia sẻ các phần thưởng, cạnh là nền tảng của một công ty thành đạt, nhưng đó không phải là điều dễ thực hiện. Bộ Phận Kiểm Soát Công Nghiệp của Easton đã phải mất tám năm mới nhận ra được văn hóa này. Tiếp sau chương trình chia sẻ lợi ích là quá trình tổ chức lại thành 11 nhóm lớn làm việc theo cách tự quản. Với ít người giám sát hơn, rõ ràng hình thức đánh giá từng người theo kiểu truyền thống không còn ý nghĩa đối với lợi ích nhóm. Theo lời Steve Sheppard, giám đốc bộ phận quan hệ nhân viên của công ty Easton, quá trình tham gia và cùng chia sẻ lợi ích có ý nghĩa quan trọng để tạo ra “thái độ có thể làm được... Đó là sự chia sẻ thông tin ở cấp độ cao nhất. Nó mang đến cho mọi người cơ hội được tiếp cận kế hoạch kinh doanh hàng tháng và biết được họ đã cống hiến những gì”.

Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng văn hóa hợp tác sẽ nuôi dưỡng tinh thần làm việc tập thể và sự trao đổi cần thiết để công ty phục vụ khách hàng, để cách tân và phát triển cam kết mạnh mẽ bên trong mà các nhân viên đều cần có để tiến đến thành công. Văn hóa hợp tác chỉ có ở những công ty làm việc có năng suất công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng tất cả nhân viên của mình. Lãnh đạo là người làm cho văn hóa hợp tác phát triển.

Bản chất của hợp tác không phải là việc tuân thủ cứng nhắc các quy trình dân chủ hoặc các quy trình khác, mà là giúp cho mọi người ủng hộ và cổ vũ cho nhau khi làm việc để theo đuổi các mục tiêu của mình. Họ cùng nhau phát triển các nhóm đặc biệt, tham gia vào việc ra quyết định, làm việc nhóm và tham gia vào các diễn dàn khác để ảnh hưởng đến nhau một cách có hiệu quả, tôn trọng ý kiến và phong cách khác biệt của nhau, và biết kết hợp năng lượng và sự hiểu biết của chính mình. Để có được các lợi ích này, mọi người phải thật sự hợp tác với nhau một cách có hiệu quả. Chương tiếp theo sẽ mô tả cách thức mà sức mạnh có thể củng cố được cảm giác “chúng ta đang cùng hội cùng thuyền” và cùng hành động.

Chương 7. CÁC KHÍA CẠNH CỦA QUYỀN LỰC

Vì lợi ích một năm, trồng lúa.
Vì lợi ích mười năm, trồng cây.
Vì lợi ích trăm năm, trồng người.

NGẠN NGỮ TRUNG HOA

Richardo Semler rất tự hào về Semco - một tập đoàn Brazil mà cha ông để lại vào năm 1980. Trong vòng 13 năm, lợi nhuận tăng vọt lên 500% và doanh số tăng gấp sáu lần lên khoảng 40 triệu đô-la. Chỉ mới đây, nhờ có sự cải tiến khéo léo về sản phẩm và phương pháp quản trị, công ty này đối phó được với “môi trường doanh nghiệp năng động nhất” của Brazil - chẳng khác nào cưỡi “bò tót lúc động đất”. Nhưng điều khiến ông tự hào nhất là công ty không dùng quyền lực để dàn áp nhân viên mà để cho mọi người được tự do.

Hồi đầu khi mới tiếp quản công ty, bản thân Semler đã tự thấy mình bị đe dọa. Mặc dù bị “sốc bởi sự đàn áp” của công nhân, nhưng ông đã nhận được sự chỉ dẫn từ những người quản lý có kinh nghiệm hơn - những người giải thích rằng ông cần phải thường xuyên kiểm tra và kiểm soát công nhân. Ông ta đã trở thành một người “khắc nghiệt”, đã đặt ra một hệ thống tước đoạt cả những phút giây chậm trễ nhỏ nhất của công nhân. Tiếc thay, công nhân không chịu tuân theo và “đã xuất hiện cảm giác mất sinh khí, thiếu nhiệt tình và chán nản tại Semco”. Ông tự hỏi tại sao công nhân lại chịu bị đối xử như một đứa trẻ phải luôn xin phép quản đốc nếu muốn đi vệ sinh, phải trình đơn thuốc của bác sĩ khi bị ốm, và mù quáng tuân theo các chỉ dẫn? Ông muốn áp dụng một “dạng thức cực độ của ý thức chung”, trong đó sẽ chỉ hợp lý khi đối xử với các công nhân như những người lớn có trách nhiệm, nhưng cực độ ở chỗ là công ty của ông ta thật sự làm như vậy.

Ông ta bắt đầu cải tổ bằng cách loại bỏ các dấu hiệu thể hiện sự đàn áp. Thay vì khám xét công nhân vào cuối ngày, ông cho dựng lên một khẩu hiệu “Hãy luôn chắc rằng bạn không vô tình cầm nhầm bất kỳ đồ vật nào không thuộc về mình”. Những chiếc đồng hồ to tướng được thay bằng loại nhỏ hơn; bảo vệ được thay bằng chuông báo giờ. Những nhà ăn riêng biệt và những đặc quyền đặc lợi khác bị bãi bỏ.

Những thay đổi nhỏ dẫn đến những thay đổi lớn. Các nhóm tự nguyện tách khỏi hội đồng nhà máy. Một nhóm cải tổ dây chuyền lắp ráp máy rửa chén thành một quy trình với hai hoặc ba máy được sản xuất bởi các nhóm, nơi các thành viên còn phải đảm trách nhiều công việc khác nhau bao gồm cả việc kiểm soát hàng tồn. Nhóm khác thì phát hiện ra một cách hàn mới để hàn trụ cân, giúp tiết kiệm được 27 đô-la mỗi đơn vị sản phẩm.

“Những dứa trẻ” - tên gọi của hầu hết các công nhân trẻ - chuyển hoạt động sản xuất đồ điện tử sang một trụ sở mới. Mỗi buổi sáng họ gặp nhau trong đồng phục trắng và cùng nhau tìm ra các phương pháp mới để cải tiến. Họ chế ra một tấm bảng nhỏ gắn bên cạnh tên của các công nhân để thể hiện tâm trạng của mỗi người: nhãn xanh thể hiện “tâm trạng tốt”, nhãn vàng “cẩn thận” và nhãn đỏ “vui lòng, không phải hôm nay”. Hệ thống hàng tồn kho và các quy trình cải tiến của họ đã biến bộ phận này từ lỗ nặng trở thành đơn vị lá cờ đầu của Semco.

Semco có các chương trình khen thưởng đặc biệt. Một phần ba công nhân có thể bị cắt giảm tiền lương xuống 25%, nhưng sẽ nhận được khoản tiền phụ cấp lên tới 150% lương nếu như công ty ăn nên làm ra trong năm đó. Gần 25% công nhân tự đưa ra mức lương, tuy nhiên, những con số này sẽ được thông báo cho tất cả mọi người biết và mức tăng lương 10% là trường hợp ngoại lệ. Hàng năm, các chuyên gia được nghỉ phép nhiều tuần hay nhiều tháng để học thêm các kỹ năng mới hoặc nạp lại năng lượng.

Tại Semco, chính các nhà quản lý là những người bị đánh giá. Các kết quả sau mỗi sáu tháng đều được dán lên bảng thông báo. Không còn những luật lệ hà khắc, cứng nhắc, nhưng nhà quản lý nào thường xuyên nhận được đánh giá kém thường phải ra di. Trong các quyết định quan trọng, ví dụ như sát nhập hay chuyển nhà máy, mỗi công nhân đều có một phiếu bầu. Bản thân Semler thường xuyên bị gạt ra ngoài. Văn phòng của ông ta bị chuyển hai lần khi ông ta đang trong kỳ nghỉ phép hai tháng hàng năm của mình. Một nhóm người điều hành công ty và tự tin phủ nhận vị trí của Semler từ 20 đến 30% thời gian. “Không có việc nào khó hơn chế độ dân chủ, tôi luôn tự nhủ mình như vậy. Tôi không nhớ lần cuối cùng trình tự quyết định công việc của công ty là khi nào, và cũng không nhớ bao nhiêu lần mình bị bác phiếu”.

Theo Semler, chính “lòng tin tuyệt đối vào nhân viên” tạo nên sự thành công của Semco với chế độ dân chủ. Như những người đồng hành, công nhân được chia 25% lợi nhuận của doanh nghiệp và lập ra một hội đồng để quyết định cách phân chia lợi nhuận này. Trớ trêu thay, Semco nhận ra rằng việc bãi bỏ hình thức kiểm soát và kiểm tra trực tiếp đã ảnh hưởng đến nhân viên của công ty và cuốn hút tâm trí của mọi người vào việc giúp công ty thành công.

Năm 1990, bộ tài chính của Brazil nắm giữ 80% tiền mặt quốc gia nhằm kiềm chế lạm phát, nhưng thay vào đó, đã gây khó khăn cho các chủ doanh nghiệp trong việc trả lương và ngăn cản việc chi tiêu của khách hàng và doanh nghiệp. Đó là một thử thách khắc nghiệt đối với tính dân chủ tại Semco. Trong vài tháng, công ty không có doanh thu, nhiều bộ phận tại Semco gặp rắc rối nghiêm trọng. Công ty bắt buộc phải linh hoạt hơn cho dù không hề muốn thất hứa với nhân viên. Semco đề nghị nhân viên trở thành các công ty vệ tinh cung cấp nguyên vật liệu cho Semco. Nhân viên kế toán, nhân viên bộ phận nhân sự, nhân viên lập trình là những người thực hiện đầu tiên kéo theo nhiều công nhân khác của nhà máy. Chẳng bao lâu sau, một nửa công việc sản xuất được thực hiện bởi các công ty vệ tinh này. Các chủ doanh nghiệp này chấp nhận rủi ro và dám từ bỏ sự an toàn, nhưng nếu làm tốt, họ sẽ phát đạt và một điều rõ ràng là môi trường kinh doanh đó đòi hỏi phải thay đổi mọi thứ. Họ vẫn có thể sử dụng nhà xưởng và máy móc của Semco và ít nhất là có thể trông cậy vào công việc làm ăn khi cung cấp cho Semco. Nhân viên trực tiếp giảm từ 500 xuống 200, với gần 300 người có các mối quan hệ khác nhau với Semco.

Hệ thống đó vô cùng lỏng lẻo. Mọi người tùy ý đi lại; các công ty vệ tinh sử dụng máy móc của Semco để gia công phụ từng cho các công ty đối thủ. Công ty ít trực tiếp kiểm soát được những người tạo ra phần lớn các sản phẩm của mình. Semler cảm thấy ông đã từ bỏ quyền kiểm soát nhưng không từ bỏ niềm tin của mình. Ông cũng chẳng ganh tỵ gì với những nhà quản lý độc tài - những người mà mỗi tối phải giải quyết hàng đống rắc rối của nhân viên. Ông hiện có h